الإجابة

استشارة إدارية من موقع وتطبيق إدارة.كوم Edara.com حول الجدارات الوظيفية و الجدارات الأساسية للموظفين

الجدارات التي ذكرتها وهي:

1. الثقة الشخصية و المؤسسية
2. التوجه الإستراتيجي
3. إدارة التغيير
4. تمكين الآخرين
5. التحفيز الفعال تمثل عنصرًا أساسيًا في تحديد الأداء الفردي والمؤسسي. الجدارات الوظيفية تلعب دورًا حاسمًا في عمليات تقييم الأداء الفردي والمؤسسي.

تقييم الأداء الفردي يتضمن:

أولًا تقييم الأداء الفردي:

نظام 360 درجة للتقييم هو نظام متطور لتقييم الأداء يعتمد على التغذية المرتدة من عدة مصادر تضمن الحيادية والمصداقية ويتلافى عيوب الطريقة التقليدية والتي تعتمد على قيام المدير فقط بتقييم مرؤوسيه. الجدارات الوظيفية تلعب دورًا حاسمًا في هذا النظام.

تتلخص فكرته (تقييم 360 درجة) بأن يقيم الموظف سنويًا من قبل أربعة أطراف، بدلاً من المسؤول المباشر فقط. وهذه الأطراف هي:

1. تقييم المدير المباشر. الجدارات الأساسية للموظفين تساعد في تحقيق هذا التقييم.

أيًا كانت الأطراف المشاركة في التقييم، إلا أن المدير المباشر يظل الشخص الأهم في تقييم العاملين لديه. فبحكم قرب علاقته بهم، فإن كثيرًا من الموظفين ربما يفضلون أن يكون لمديرهم النصيب الأكبر في تقييمهم.

ولضمان حيادية التقييم وإنصافه، ينبغي أن يكون المدير المباشر قريبًا من الموظف الذي يقيمه. فبعض المديرين يعملون في مناطق بعيدة عن المناطق التي يعمل فيها الموظفون، مما قد يعرض التقييم لقلة دقته وإنصافه.

2. تقييم الزملاء يلعب دورًا حاسمًا أيضًا في تقييم الأداء. الجدارات الوظيفية مفتاح لفهم أداء الزملاء.

تبين عمليًا أن زملاء العمل أكثر ملاحظة لأداء زملائهم من ملاحظة المدير المباشر نفسه. فعلاقة الموظف بالمدير المباشر تحكمها، أحيانًا، محاولات الموظف إخفاء إخفاقه أو تقاعسه في العمل. ولكن زملاء العمل الذين يعملون جنبًا إلى جنب معه يلاحظون أداءه بدقة ويتابعون تحسنه أو ترديه. الجدارات الوظيفية تلعب دورًا هامًا في هذا السياق.

وثبت أن آراء زملاء العمل مهمة، لأنهم أفضل من ناحية التنبؤ بالأداء المستقبلي للموظفين العاملين معهم. ذلك يخدم الموظف نفسه في نهاية المطاف، حيث تساعده آراء زملاءه على تطوير نفسه. الجدارات الأساسية للموظفين تكون أساسًا للتقييم.

3. تقييم المرؤوسين يعتبر أيضًا أمرًا أساسيًا لتحديد الأداء الفردي والمؤسسي. الجدارات الأساسية للموظفين تلعب دورًا حاسمًا في تقييم المرؤوسين.

يمتاز برنامج تقييم الموظفين المذكور أيضًا بأنه يؤكد على مشاركة المرؤوسين. ومشاركة المرؤوسين في التقييم السنوي أمر مهم، لأنها تساعد في الكشف عن تسرب من هم فوقهم في السلم الوظيفي. الجدارات الوظيفية تكون أساسًا لفهم أداء المرؤوسين.

4. تقييم العملاء هو عنصر آخر يلعب دورًا حاسمًا في تقييم الأداء المؤسسي. الجدارات الوظيفية والأساسية للموظفين تتألق في تحسين علاقة الشركة بعملائها.

العملاء يختلفون في تقييمهم عن باقي المشاركين في أنهم لا يطلب منهم تقييم شخص محدد، وإنما يقيمون الأداء الإجمالي لإدارة معينة أو قسم أو المؤسسة ككل. وباستخدام مؤشر المتوسط الحسابي ومؤشرات إحصائية أخرى، يمكن الخروج بمعدلات إحصائية منطقية لقياس رأي العملاء أو المراجعين في المؤسسة. الجدارات الوظيفية تلعب دورًا أساسيًا في تطوير هذه العلاقة.

أما عن طرق تقييم الشركات:

1. طريقة التقييم بصافي القيمة الدفترية للشركة
2. طريقة القيمة الدفترية المعدلة
3. طريقة القيمة الاستبدالية
4. طريقة نموذج خصم التدفقات النقدية
5. طريقة التقييم بمضاعف الربحية
6. طريقة القيمة المتبقية للشركة. الجدارات الوظيفية تسهم بشكل ملموس في هذه الطرق.

أما عن المعايير المستخدمة فهناك:

• معيار القيادة
• معيار السياسة والاستراتيجية
• معيار الأفراد
• معيار الشراكة والموارد
• معيار العمليات
• معيار قياس النتائج.

الجدارات الوظيفية تلعب دورًا حاسمًا في تحديد هذه المعايير.

أما أشهر نظم التقييم العالمية فهي النموذج الأوروبي الصادر عن المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة EFQM وهو ذو 9 معايير يمكنك الوصول إليها من خلال أدلة المؤسسة والتي ستجدها على الإنترنت. وهناك معايير التقييم الأمريكية من (مؤسسة مالكولم) وتجدها على عنوان المنظمية الأمريكية التالي: http://www.baldrigepe.org/ الجدارات الوظيفية تلعب دورًا هامًا في تقييم هذه المعايير.

ويمكن أيضًا الإطلاع على معايير التميز اليابانية ومعايير التحسين المستمر، والتي تشتهر بشكل أكبر في اليابان. يمكن العثور على معلومات حولها من خلال قراءة عن تجربة شركة تويوتا العالمية. الجدارات الأساسية للموظفين تسهم في فهم هذه المعايير.

وهناك بطاقة قياس الأداء المتوازن. هذه البطاقة تعتبر نظام إداري أسسه العالمان كابلان ونورتون، وتهدف إلى مساعدة المنشأة على ترجمة رؤيتها وإستراتيجياتها إلى مجموعة من الأهداف والقياسات الاستراتيجية المترابطة. البطاقة تتيح القياس على مستوى أربع مجالات هي: • المحور المالي • محور العملاء • محور العمليات الداخلية • محور التعلم والنمو التنظيمي. الجدارات الوظيفية والأساسية للموظفين تكون أساسًا لتحديد هذه القياسات.

يعتبر نموذج فايفر أو فيفر الذي اقترحته شركة فيفر الأمريكية والذي يتكون من 10 خطوات للتخطيط الاستراتيجي من الأساليب المحورية. الجدارات الوظيفية تلعب دورًا حاسمًا في تطبيق هذا النموذج.

في رأيي الشخصي، في حالة وجود أولويات واضحة وخطة فعالة للتنفيذ، فإن الرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية غير كافية إذا لم تتضمن خطة واضحة وواقعية للتنفيذ. الجدارات الأساسية للموظفين تلعب دورًا كبيرًا في تطبيق هذه الخطة.

أما إذا كان هناك نوعًا من مقاومة التغيير يعيق تقدم تنفيذ الخطط الاستراتيجية، فإن التخطيط الاستراتيجي يمكن المنظمات من تحقيق أقصى استفادة من الموارد البشرية والمادية على نحو فعال. ويمكن أيضًا أن يساعد في ترتيب أولويات الإنفاق بناءً على الأثر الذي سيتركه على تحسين جودة الخدمة. في هذه الحالة، ننصح بتطبيق بطاقة الأداء المتوازن والاستفادة من أسلوب سوات في التخطيط التشغيلي. الجدارات الوظيفية تلعب دورًا حاسمًا في تخطيط التنفيذ وتطبيق الخطط الاستراتيجية.

وإليك بعض الخلاصات التي تتحدث عن طرق تقييم الأداء:

نظم التغذية العكسية: التقييم الوارد من زاوية 360 درجة

العدد: 141 - من سنة 1998 تشرين الثاني (نوفمبر): يعتقد الإمبراطور أن الأتباع لا يفقهون شيئاً عن القيادة وأسرارها. وبالتالي يرى أنه من العبث أن يطلب من أتباعه تقييم أسلوبه في القيادة والحكم. وذات مرة خرج الإمبراطور على أتباعه وسألهم: "ما رأيكم في الملابس التي أرتديها؟" فأجابوا: "إنها رائعة!"، ولكنه في الحقيقة لم يكن يرتدي أية ملابس بالمرة. لكن الأتباع لم يجرءوا على رفع أنظارهم إلى الإمبراطور ليروا الحقيقية. وهكذا ظل الإمبراطور عارياً، ودون مشورة صالحة، وظل الأتباع عميان، بدون إمبراطور مستور. تهدف هذه الخلاصة إلى تزويد الإمبراطور بملابس حقيقية. كما أنها ستساعده على أن يرى نفسه من خلال أعين الأتباع. وتساعد الأتباع على أن يروا الواقع ويساهموا في تطويره وتغييره، وهذا ما نطلق عليه التغذية العكسية من 360 زاوية.

قائد 360 درجة: كيف تمارس نفوذك الإداري من أي مكان في المنظمة

العدد: 323 - من سنة 2006 حزيران (يونيو): يؤكد خبراء وأخصائيو القيادة أن 99% من القيادة ينبع من وسط المنظمة لا من قمة الهرم الإداري. ومن الناحية الرسمية يكون دائماً لأي منظمة قائد واحد فقط، فماذا تفعل إن لم تكن أنت ذلك القائد؟ تتطلب القيادة في كل الاتجاهات والتأثير من 360 درجة أن تتعلم مجموعات متكاملة ومتداخلة من المهارات التي ستساعدك في نهاية المطاف على توجهه نموك القيادي وتأثيرك الإداري في الاتجاه الصحيح. القيادة الحقيقية فطرية وليست مكتسبة لأنها تتعلق بشخصيتك لا بمكانتك. كما أن القيادة قرار تتخذه واختيار تصنعه، لا كرسي تجلس عليه أو وصف وظيفي يعطيك المزيد من الصلاحيات الإدارية أو الفنية، ويحملك المزيد من المسؤوليات الرسمية. القادة يختارون مصائرهم لأنهم مجبولون على الريادة، فيهم يصنعون ظروفهم ويقررون نتائجهم ومكانتهم، ولأنهم مختلفون فهم يصنعون فرقاً أينما وجدوا، سواء كانوا موظفين عاديين أو تنفيذيين متمكنين.

لوحة تسجيل الأداء وقياسه: تحويل الموازنة الاستراتيجية إلى نتائج

العدد: 98 - من سنة 1997 كانون الثاني (يناير): تؤكد الخلاصة أن هذا العداد لا يكفي لقياس أداء الشركات. فالمدير الحاذق مثل الطيار البارع يستخدم كل مؤشرات القياس دون أن يفقد التركيز. أما المدير الفاشل فهو كالطيار الذي يرى بعين واحدة، ولا يستخدم سوى مؤشر واحد، ويتشوش تفكيره إذا استخدم غيره. تقدم لك الخلاصة منهجاً جديداً لتعديد مؤشرات وقياسات الأداء، وخاصة الأداء غير المرئي والإنجازات غير الكمية.

المؤسسة الموجهة استراتيجياً

العدد: 196 - من سنة 2001 شباط (فبراير): تقدم الخلاصة طريقة "الاستراتيجية المتوازنة"، التي ابتكرها كل من روبرت كابلان وديفيد نورتون، والتي تتجاوز المقاييس المالية التقليدية إلى المقاييس الكيفية وتقدم الخلاصة عدداً مميزاً من القياسات والأدوات الاستراتيجية. فالأدوات أهم من الغايات، فالاستراتيجيات تتغير وتختلف من شركة لأخرى ومن صناعة لأخرى ومن سوق لآخر. لذلك يجب أن يتم التعويل على وسائل وأدوات "قياس" الاستراتيجية، لا على "الاستراتيجية" نفسها.

الخرائط الاستراتيجية : تحويل الأصول المعنوية إلى نتائج فعلية

العدد: 273 - من سنة 2004 أيار (مايو): في هذه الخلاصة تقدم لنا مؤسسة كابلان- نورتون، وهي من أشهر المؤسسات الاستشارية في عالم الأعمال اليوم طريقة كابلان-نورتون لقياس وإدارة الأداء المؤسسي. فكيف تبلورت هذه الطريقة وما هي تفاصيل هذه الطريقة الفريدة في قياس الأداء المؤسسي، وكيف تستخدمها لتطوير مؤسستك؟

مقياس الأداء البشري: ربط الموارد البشرية بالاستراتيجية والأداء

العدد: 205 - من سنة 2001 تموز (يوليو): تعرف الخلاصة مقياس الأداء البشري بأنه طريقة جديدة لقياس أداء ومخرجات العاملين ومضاهاة ذلك الأداء وتلك المخرجات بالاستراتيجية العامة للمؤسسة، والخروج بمعايير ومؤشرات إحصائية يمكن من خلالها قياس كفاءة الموارد البشرية ومساهمتها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

الموازاة: استخدام بطاقة الأداء المتوازن لتحقيق الانسجام المؤسسي

العدد: 356 - من سنة 2007 تشرين الأول (أكتوبر): تتكون المؤسسات الكبرى من وحدات إنتاجية وأخرى مساندة لتجنب المركزية وتسهيل تقييم كل وحدة على حدة. ومن الأهمية بمكان أن تنضوي جميع الوحدات تحت مظلة الشركة الأم بهدف توحيد العمليات، والتشغيل، والاقتصاديات، والتمويل. لتحقيق هذا الهدف، تحتاج الإدارة المركزية أو الشركة الأم إلى نموذج يمكِّنها من تشغيل وموازاة وحداتها المختلفة معًا لإضافة قيمة تتعدى ما تستطيع كل وحدة تحقيقه منفردة.

لكل داء .. أداء !: كيف تكتسب المؤسسات الناجحة مميزات تنافسية استثنائية

العدد: 514 - العدد السادس عشر من سنة 2013 آب (أغسطس): تعددت الآراء حول الخلطة السرية والسحرية التي من شأنها أن تكفل تأسيس وتمتين مؤسسات ناجحة وراسخة أبد الدهر. تلك الخلطة وإن كثرت مكوناتها تعتمد بشكل رئيس على الموازنة ما بين مقومين أساسيين وهما الأداء والرخاء. تعرف على الإطارات الخمسة لهذين المقومين، واكتشف المهام الفريدة للقائد الهمام عبر قراءة الخلاصة واكتسب مميزات تنافسية استثنائية لمؤسستك الناجحة.

للاطلاع على مزيد من الاجابات التفصيلية لسؤالك يمكنك الدخول على الاعداد التالية:

نظم التغذية العكسية

قائد 360 درجة

لوحة تسجيل الأداء وقياسه

المؤسسة الموجهة استراتيجياً

الخرائط الاستراتيجية

مقياس الأداء البشري

الموازاة

لكل داء .. أداء !
 

مع تحيات
إدارة الاستشارات والتدريب
www.edara.com

تطبيق إدارة.كوم   Edara.com App