الإجابة

استشارة إدارية من موقع وتطبيق إدارة.كوم Edara.com حول إدارة التغيير في المؤسسات الحكومية و إدارة التغيير في المنظمات

أصبحت إدارة التغيير في المؤسسات الحكومية وإدارة التغيير في المنظمات سمة دائمة في عالم الأعمال، ويرجع السبب في ذلك إلى بزوغ أسواق جديدة، وظهور مؤسسات توفر العمالة المدربة، فضلاً عن التطور التكنولوجي المذهل، والقدرة على التنبؤ بتدفقات رؤوس الأموال وتوجهات المستثمرين، فأصبح لزامًا على الشركات التمتع بالمرونة الكافية لمواكبة تلك التغييرات سريعة الخطى، والالتزام بوضع سياسة مناسبة لإدارة التغيير.

ولكن رغم الضرورة الحتمية للتغيير ومواكبة التطور، فإن معدل مبادرات التغيير الناجحة لا يتجاوز 54%، وهي نسبة ضئيلة للغاية تسفر عن خسارة المال، وضياع الفرص، وإهدار الموارد، وانخفاض الروح المعنوية للموظفين، فضــلاً عما تحدثه من فوضى وارتباك داخل المؤسسة.

ويرجع انخفاض معدلات نجاح إدارة التغيير في المؤسسات الحكومية وإدارة التغيير في المنظمات إلى ثلاث عقبات:

• عناء التغيير الذي يمثل عبئًا على الموظفين؛

• افتقار الشركة إلى المهارات اللازمة لتحقيق مفهوم إدارة التغيير وفق جدول زمني محدد؛

• استئثار مستويات الإدارة العليا بوضع خطة التغيير دون مشاركة الموظفين.

مفهوم إدارة التغيير

سنطرح فيما يلي بعض المبادئ الإرشادية لإدارة التغيير في المؤسسات الحكومية وإدارة التغيير في المنظمات بنجاح:

1- الثقافة المؤسسية

يعرف رجال الأعمال اليوم الأهمية البالغة للثقافة التي تسود داخل المؤسسة، والبعض يرى أنها أهم من الاستراتيجية وأسلوب الإدارة. ولكن رغم ذلك كثيرًا ما يفشل القادة في التعامل مع الثقافة المؤسسية عند إجراء أي تغيير، وربما يرجع ذلك إلى اعتقادهم بأن الثقافة السائدة داخل المؤسسة هي جزء من الماضي الذي يرغبون في التخلص منه، أو ربما يعتقد بعضهم أن مفهوم إدارة التغيير والثقافة طيعة ومتكيفة بطبيعتها ولا تستدعي بذل جهد من جانبهم حتى تتواءم مع التغيير الجديد.

أما مديرو التغيير الناجحون، فبدلاً من لجوؤهم إلى تغيير الثقافة المؤسسية نفسها، فإنهم يستمدون منها طاقة عاطفية، إذ يستثمرون طريقة تفكير الموظفين وسلوكياتهم وأداءهم في العمل وشعورهم تجاهه لتحفيزهم على التغيير. وللاستفادة من هذه الطاقة العاطفية وإدارة التغيير في المؤسسات الحكومية وإدارة التغيير في المنظمات، على القادة اكتشاف عناصر الثقافة المؤسسية المرتبطة بالتغيير المزمع إجراؤه والتركيز عليها ومحاولة جذب الموظفين الذين سيتأثرون بالتغيير وإقناعهم به.

2- البدء من قمة الهرم

على الرغم من أهمية إشراك جميع الموظفين بالشركة من جميع المستويات في خطة التغيير الجديدة و مفهوم إدارة التغيير، فإن كل مبادرات التغيير الناجحة بدأت من أعلى الهرم الإداري إلى أسفل بمجموعة من المديرين التنفيذيين الملتزمين بتنسيق جيد فيما بينهم إلى جانب دعم الإدارة العليا. على المديرين الالتفاف حول رؤية واحدة لتعزيز روح التعاون والالتزام بينهم كفريق، ثم نقل الخطة الجديدة إلى المستويات الأدنى في الهرم الوظيفي.

3- القادة في قاعدة الهرم

تحقق مبادرات التغيير أقصى نجاح لها عندما يشترك جميع القادة في تنفيذ التغيير المطلوب، ولكن ينبغي الانتباه إلى أن القيادة لا تقتصر على المستويات العليا من الهرم الوظيفي؛ فهناك قادة آخرون في قاعدة الهرم ليست لهم نفس الصلاحيات أو السلطات ولكن لهم قدرة كبيرة على التأثير يستمدونها من خبرتهم الطويلة في العمل بالشركة، فضلاً عن صفاتهم الحميدة التي تجعلهم مصدر ثقة وتقدير الآخرين.

4- إشراك جميع الموظفين

أحيانًا يغفل بعض واضعي الاستراتيجيات الموظفين غير التنفيذيين أو غير الإداريين، اعتقادًا منهم أنه كلما قل عدد المشاركين في وضع الخطة، كانت النتيجة أفضل، بينما أنه في الواقع تحظى مشاركة الموظفين بأهمية بالغة في إعداد خطط التغيير و إدارة التغيير، لما يتمتعون به من معرفة واسعة وإدراك للعقبات والعثرات التي قد تعترض سبيل التغيير، وإلمام بالمسائل الفنية واللوجيستية، وكيفية استجابة العملاء للتغييرات. كل ذلك يجعل مشاركة الموظفين في وضع خطط التغيير أمرًا ضروريًا للمساعدة في تنفيذها بسهولة.

5- الجانب العاطفي أهم من العقلاني

من الجيد وضع أهداف مجردة مثل “سنغزو أسواقًا جديدة هذا العام”، أو “علينا أن نحقق نموًا بنسبة %20 سنويًا على مدار الأعوام الثلاثة القادمة”، بيد أنه من الصعب أن يلتزم الموظفون بتلك الأهداف لأنهم لا يرتبطون بها عاطفيًا. لذلك يجب التركيز على ثقافة التواصل داخل الشركة بإذابة الجمود بين المديرين وموظفيهم، وتعميق التواصل بينهم بأن يعملوا جميعًا في قاعات مفتوحة مثلاً بدلاً من الانعزال في مكاتب مغلقة، فيكون هناك رابط بين الموظفين وشركتهم، ويزيد شعورهم بالانتماء، ومن ثم التزامهم بخطط التغيير.

6- التواصل

لا يقتصر التواصل الفعال على مجرد توصيل رسالة واضحة بشأن مبادرات التغيير، وإنما ينبغي على القادة أن يقوموا بالعديد من الأمور الأخرى لضمان تفاعل فعّال وتأثير إيجابي على فرق العمل. إليك بعض الأمور التي يمكن للقادة القيام بها:

1. الاستماع الفعّال: يجب أن يكون القادة على استعداد للاستماع بعناية إلى آراء واقتراحات فريق العمل. يجب أن يتعاونوا مع الموظفين ويأخذوا بعين الاعتبار آرائهم ومخاوفهم واحتياجاتهم في سياق مبادرات التغيير.

2. بناء الثقة: يتعين على القادة بناء ثقة الفريق في قدراتهم القيادية ونواياهم الصادقة. يمكن تحقيق ذلك من خلال توفير الدعم والموارد اللازمة والتواصل المفتوح والشفاف.

3. توفير الإرشاد والتوجيه: يجب أن يقدم القادة التوجيه والإرشاد لفريق العمل بشأن مبادرات التغيير. يمكنهم توضيح الأهداف والرؤية وتوجيه الفريق في تنفيذ الخطط والتحقق من تقدمها.

4. توفير التواصل المستمر: يجب أن يكون للقادة نهج منتظم للتواصل مع فريق العمل بشأن التغييرات المستمرة. يمكنهم عقد اجتماعات منتظمة، وإرسال تحديثات بالبريد الإلكتروني، وتوفير فرص للنقاش وتبادل الأفكار.

5. تشجيع المشاركة والتعاون: يجب أن يشجع القادة المشاركة الفعّالة والتعاون بين أعضاء الفريق. يمكنهم تشجيع الحوار وتعزيز العمل الجماعي وتوفير بيئة تشجع على التعاون.

6. مراقبة التقدم وتقديم الملاحظات: ينبغي على القادة مراقبة التقدم في تنفيذ مبادرات التغيير وتقديم الملاحظات والتوجيه عند الضرورة. يمكنهم توفير التقييم والتغذية الراجعة لتحسين الأداء وتحقيق النتائج المرجوة.
 

للمزيد من التفاصيل يمكنك أيضاً قراءة الملخصات التالية:

التحولات

تحويل المنظمة

قيادة التغيير

ثقافة المؤسسات

من جيد إلى رائع

فك طلاسم الإدارة

قصة عندما يذوب الجليد
 

مع تحيات
إدارة الاستشارات والتدريب

Edara.com App

دبي Dubai