الإجابة

عميلنا العزيز
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

إدارة الأداء هي: عملية إدارية تم تصميمها للربط بين أهداف المؤسسة وأهداف الفرد بطريقة يمكن من خلالها ضمان أن يتم توحيد أهداف الفرد و أهداف المؤسسة قدر المستطاع.

وينبغي أن يتم من خلال عملية إدارة الأداء الناجحة والفعالة والتوصل إلى النتائج التالية:

• وضع أهداف واضحة للمؤسسة وتحديد عملية صحيحة لتعريف وتطوير قياس ومراجعة هذه الأهداف.
• تكامل أهداف المؤسسة التي يتم وضعها بواسطة الإدارة العليا مع أهداف الأفراد العاملين.
• وجود قدر أكبر من الوضوح بشأن أهداف المؤسسة وما تطمح إلى تحقيقه.
• تطوير ما يطلق عليه ثقافة الأداء التي تمنح النتائج من خلالها أولوية أكبر من الجوانب الشكلية للوظائف المؤسسية مثل التوافق مع الإجراءات القياسية.
• إنشاء نوع من الحوار المستمر بين الإدارة والموظفين وما ينتج عن ذلك من تأكيد أكبر على احتياجات تطوير الأفراد، يتم من خلالها تقديم الحلول والأفكار
• تطوير بيئة عمل تعليمية أكثر انفتاحا ومناقشتها بطريقة عادية وما ينتج عن ذلك من تطوير لثقافة تعليمية.
• جعل المؤسسة جهة فاعلة حيث يتم القيام ببعض الأشياء والتوصل إلى بعض النتائج.
• التشجيع على التطوير الذاتي.

إن التقييم المستمر التي تقوم به إدارة الأداء بالاشتراك بين المرؤوسين والرئيس يعمل على زيادة التفاعل فيما بينهم, مما ينعكس بالشكل الإيجابي على عملية الأداء التي ترتبط بالمخرجات التي تقدمها المنظمة والتي تسعى دوماً لأن تكون على قدر عالي من الكفاءة.

إن إدارة الأداء تحاول الحفاظ على الأداء المرتفع طوال العام بل والعمل على زيادة قدرة العامل على العطاء من خلال التقييم الفعال غير المتحيز القائم على العديد من المعايير التي يتم وضعها بالتعاون بين الرئيس والرؤوس والذي يؤدي بدوره إلى الأداء الذي تتمناه الإدارة في سعيها نحو تحقيق الأهداف.

تقييم الأداء للأفراد

من المقضل اتباع نظام 360 درجه للتقييم هو نظام متطور لتقييم الأداء يعتمد على التغذية المرتدة من عدة مصادر تضمن الحيادية والمصداقية ويتلافى عيوب الطريقة التقليديه والتى تقوم على قيام المدير فقط بتقييم مرؤوسيه ,

تتلخص فكرته (تقييم 360 درجة) بأن يقيم الموظف سنويا من قبل أربعة أطراف، بدلا من المسؤول المباشر فقط. وهذه الأطراف هي:

1 ـ تقييم المدير المباشر

أياً كانت الأطراف المشاركة في التقييم يبقى المدير المباشر أهم من يشارك في تقييم العاملين لديه. وبحكم قرب علاقته بهم فإن كثيرا من الموظفين ربما يفضلون أن يكون لمديرهم النصيب الأكبر في تقييمهم . ففي استقصاء رأي أجرته إحدى المنظمات الأمريكية على الموظفين في القطاع العام تبين أن 90 % يفضلون أن يأتي النصيب الأكبر من التقييم من قبل مسؤولهم المباشر.

ولضمان حيادية التقييم وإنصافه ينبغي أن يكون المدير المباشر قريبا من الموظف الذي يقيمه، فبعض المديرين يعملون في منطقة عمل بعيدة عن المنطقة التي يعمل فيها الموظفون، مما قد يعرض التقييم لقلة دقته وإنصافه.

2ـ تقييم الزملاء

تبين عمليا أن زملاء العمل أكثر ملاحظة لأداء زميلهم من ملاحظة المدير المباشر نفسه. فعلاقة الموظف بالمدير المباشر يحكمها، أحيانا، محاولات الموظف إخفاء إخفاقه أو تقاعسه في العمل، ولكن زملاء العمل الذين يعملون جنبا إلى جنبا معه يلاحظون أداءه بدقة ويتابعون تحسنه أو ترديه، لذا كان من المهم إشراكهم في تقييم الموظف.

وثبت أن آراء زملاء العمل مهمة، لأنهم أفضل من ناحية التنبؤ بالأداء المستقبلي للموظفين العاملين معهم، الأمر الذي يخدم الموظف نفسه في نهاية المطاف ، حيث أن آراءهم تساعده على تطوير نفسه.

3 ـ تقييم المرؤوسين

ما يميز برنامج تقييم الموظفين المذكور أيضا أنه يحرص على مشاركة المرؤوسين. ومشاركة المرؤوسين في التقييم السنوي مهمة لأنها تساعد في الكشف عن تسيب من هم فوقهم في السلم الوظيفي.

4 ـ تقييم العملاء

العملاء يختلفون في تقييمهم عن باقي المشاركين في أنهم لا يطلب منهم تقييم شخص محدد، وإنما يقيمون الأداء الإجمالي لإدارة ما أو قسم معين أو المؤسسة ككل. وباستخدام مؤشر المتوسط الحسابي ومؤشرات إحصائية أخرى يمكن الخروج بمعدلات إحصائية منطقية لقياس رأي العملاء أو المراجعين في المؤسسة.

تقييم الأداء للشركات:

من أشهر نظم التقييم العالمية فهي النموذج الأوروبي الصادر عن المؤسسة الأوربية لإدارة  الجودة EFQM وهو ذو 9 معايير يمكنك الوصول إليها من خلال أدلة المؤسسة والتي ستجدها على الإنترنت.

وهناك معايير التقييم الأمريكية من (ممؤسسة مالكولم وتجدها على عنوان المنظمية الأمريكية التالي http://www.baldrigepe.org/ -

يضاف إلى ذلك طبعا معايير التميز اليابانية وهي شائعة أكثر في اليابان ولم تنتشر عالميا إلا من خلال الكتب ويمكنك  الاطلاع عليها بالقراءة عن تجربة شركة تويوتا العالمية ومعايير التحسين المستمر.

وهناك بطاقة قياس الأداء المتوازن هي: نظام إداري أسسه العالمان كابلان ونورتون يهدف إلى مساعدة المنشأة على ترجمة رؤيتها و إستراتيجياتها إلى مجموعة من الأهداف و القياسات الإستراتيجية المترابطة، حيث تسمح بالقياس على مستوى أربع مجالات هي:

• المحور المالي،
• محور العملاء،
• محور العمليات الداخلية،
• محور التعلم والنمو التنظيمي.

وإليك بعض الخلاصات التي ستفيدك في عملية التقييم:

• تخلص من تقارير الأداء!: كيف تنشر ثقافة الترغيب وتقضي على ثقافة الترهيب؟

العدد: 439 العدد الأول من سنة 2011 كانون الثاني (يناير)

• نهاية تقارير تقييم الأداء: أسلوب جديد لتقييم أداء الموظفين

العدد: 609 العدد الخامس عشر من سنة 2017 آب (أغسطس)

• لوحة تسجيل الأداء وقياسه: تحويل الموازنة الاستراتيجية إلى نتائج 

العدد: 98 - من سنة 1997 كانون الثاني (يناير)

• المؤسسة الموجهة استراتيجياً 

العدد: 196 - من سنة 2001 شباط (فبراير)

• الخرائط الاستراتيجية : تحويل الأصول المعنوية إلى نتائج فعلية 

العدد: 273 - من سنة 2004 أيار (مايو)

• مقياس الأداء البشري: ربط الموارد البشرية بالاستراتيجية والأداء 

العدد: 205 - من سنة 2001 تموز (يوليو)

• الموازاة: استخدام بطاقة الأداء المتوازن لتحقيق الانسجام المؤسسي 

العدد: 356 - من سنة 2007 تشرين الأول (أكتوبر)

• لكل داء .. أداء !: كيف تكتسب المؤسسات الناجحة مميزات تنافسية استثنائية 

العدد: 514 - العدد السادس عشر من سنة 2013 آب (أغسطس)

للاطلاع على مزيد من الاجابات التفصيلية لسؤالك يمكنك الدخول على الاعداد التالية
تخلص من تقارير الأداء!
نهاية تقارير تقييم الأداء
لوحة تسجيل الأداء وقياسه
المؤسسة الموجهة استراتيجياً
الخرائط الاستراتيجية
مقياس الأداء البشري
الموازاة
لكل داء .. أداء !
مع تحيات
إدارة الاستشارات والتوجيه
Coaching
بقيادة : نسيم الصمادي
www.edara.com