الإجابة

عميلنا العزيز

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

أطلق على التدقيق الاجتماعي عدة تسميات، فهناك من أطلق عليه تدقيق الأفراد، تدقيق تسيير الموارد البشرية والتدقيق الاجتماعي الذي يعد الأكثر استعمالا، اختلاف التسميات هذا يرجعه البعض إلى تعدد المصطلحات الخاصة بالوظيفة، بينما يرجعه آخرون إلى المفاهيم والخصائص التي تميز التدقيق الاجتماعي على باقي مجالات التدقيق.

حسب p.candau يعتبر التدقيق عملية مستمرة ودائمة لمعاينة الوضعيات داخل المؤسسات للكشف عن نقاط القوة ونقاط الضعف باستعمال منهجية وتشخيص عام للمؤسسة لتقديم التوصيات لتصحيح الوضعيات المشخصة ويعرفه على أنه "ذلك المسعى الموضوعي والاستقرائي من خلال الملاحظة، التحليل، التقييم وتقديم التوصيات بالاعتماد على منهجية وباستعمال تقنيات تسمح بالكشف عن نقاط القوة ونقاط الضعف بالمقارنة مع المرجعيات المحددة بوضوح، ويحاول أن يقدر ما مدى إمكانية المؤسسة في التحكم في المشكلات الاجتماعية. لذلك فهو يعتبر وسيلة تسيير وإدارة

أهداف التدقيق الاجتماعي:

يهدف التدقيق الاجتماعي إلى رفع فاعلية أداء الأفراد من خلال دراسة الحالة الاجتماعية للمؤسسة لتحديد العقبات والعراقيل والانحرافات باستعمال وسائل فعالة للبحث عن الأسباب الحقيقية وتقديم الاقتراحات للقضاء على الاختلالات والانحرافات.

وهناك عدة طرق لتقييم الآداء منها مثلاً: نظام 360 درجه للتقييم، وهو نظام متطور لتقييم الأداء يعتمد على التغذية المرتدة من عدة مصادر تضمن الحيادية والمصداقية ويتلافى عيوب الطريقة التقليديه والتى تقوم على قيام المدير فقط بتقييم مرؤوسيه. وتتلخص فكرته (تقييم 360 درجة) بأن يقيم الموظف سنويا من قبل أربعة أطراف، بدلا من المسؤول المباشر فقط. وهذه الأطراف هي:

1 ـ تقييم المدير المباشر

أياً كانت الأطراف المشاركة في التقييم يبقى المدير المباشر أهم من يشارك في تقييم العاملين لديه. وبحكم قرب علاقته بهم فإن كثيرا من الموظفين ربما يفضلون أن يكون لمديرهم النصيب الأكبر في تقييمهم . ففي استقصاء رأي أجرته إحدى المنظمات الأمريكية على الموظفين في القطاع العام تبين أن 90 % يفضلون أن يأتي النصيب الأكبر من التقييم من قبل مسؤولهم المباشر.

ولضمان حيادية التقييم وإنصافه ينبغي أن يكون المدير المباشر قريبا من الموظف الذي يقيمه، فبعض المديرين يعملون في منطقة عمل بعيدة عن المنطقة التي يعمل فيها الموظفون، مما قد يعرض التقييم لقلة دقته وإنصافه.

2ـ تقييم الزملاء

تبين عمليا أن زملاء العمل أكثر ملاحظة لأداء زميلهم من ملاحظة المدير المباشر نفسه. فعلاقة الموظف بالمدير المباشر يحكمها، أحيانا، محاولات الموظف إخفاء إخفاقه أو تقاعسه في العمل، ولكن زملاء العمل الذين يعملون جنبا إلى جنبا معه يلاحظون أداءه بدقة ويتابعون تحسنه أو ترديه، لذا كان من المهم إشراكهم في تقييم الموظف.

وثبت أن آراء زملاء العمل مهمة، لأنهم أفضل من ناحية التنبؤ بالأداء المستقبلي للموظفين العاملين معهم، الأمر الذي يخدم الموظف نفسه في نهاية المطاف ، حيث أن آراءهم تساعده على تطوير نفسه.

3 ـ تقييم المرؤوسين

ما يميز برنامج تقييم الموظفين المذكور أيضا أنه يحرص على مشاركة المرؤوسين. ومشاركة المرؤوسين في التقييم السنوي مهمة لأنها تساعد في الكشف عن تسيب من هم فوقهم في السلم الوظيفي.

4 ـ تقييم العملاء

العملاء يختلفون في تقييمهم عن باقي المشاركين في أنهم لا يطلب منهم تقييم شخص محدد، وإنما يقيمون الأداء الإجمالي لإدارة ما أو قسم معين أو المؤسسة ككل. وباستخدام مؤشر المتوسط الحسابي ومؤشرات إحصائية أخرى يمكن الخروج بمعدلات إحصائية منطقية لقياس رأي العملاء أو المراجعين في المؤسسة.

ولهذا، لا بد من الإشارة إلى أن المقصود بفاعلية نظام تقييم الأداء هو مدى مساهمة هذا النظام في مساعدة العاملين في تطوير أدائهم وتحسين علاقاتهم التنظيمية، وأما موضوعيته فإن المقصود بها مدى استناد هذا النظام إلى معايير واضحة ودقيقة وعادلة، ومدى القدرة في الحكم على الأداء وقياسه بكفاءة ونزاهة .

وإليك بعض الخلاصات التي ستفيدك في عملية التقييم:

لوحة تسجيل الأداء وقياسه: تحويل الموازنة الاستراتيجية إلى نتائج

العدد: 98 - من سنة 1997 كانون الثاني (يناير): تؤكد الخلاصة أن هذا العداد لا يكفي لقياس أداء الشركات. فالمدير الحاذق مثل الطيار البارع يستخدم كل مؤشرات القياس دون أن يفقد التركيز. أما المدير الفاشل فهو كالطيار الذي يرى بعين واحدة، ولا يستخدم سوى مؤشر واحد، ويتشوش تفكيره إذا استخدم غيره. تقدم لك الخلاصة منهجاً جديداً لتعديد مؤشرات وقياسات الأداء، وخاصة الأداء غير المرئي والإنجازات غير الكمية.

المؤسسة الموجهة استراتيجياً

العدد: 196 - من سنة 2001 شباط (فبراير): تقدم الخلاصة طريقة "الاستراتيجية المتوازنة"، التي ابتكرها كل من روبرت كابلان وديفيد نورتون، والتي تتجاوز المقاييس المالية التقليدية إلى المقاييس الكيفية وتقدم الخلاصة عدداً مميزاً من القياسات والأدوات الاستراتيجية. فالأدوات أهم من الغايات، فالاستراتيجيات تتغير وتختلف من شركة لأخرى ومن صناعة لأخرى ومن سوق لآخر. لذلك يجب أن يتم التعويل على وسائل وأدوات "قياس" الاستراتيجية، لا على "الاستراتيجية" نفسها.

الخرائط الاستراتيجية

تحويل الأصول المعنوية إلى نتائج فعلية

العدد: 273 - من سنة 2004 أيار (مايو): في هذه الخلاصة تقدم لنا مؤسسة كابلان- نورتون، وهي من أشهر المؤسسات الاستشارية في عالم الأعمال اليوم طريقة كابلان-نورتون لقياس وإدارة الأداء المؤسسي. فكيف تبلورت هذه الطريقة وما هي تفاصيل هذه الطريقة الفريدة في قياس الأداء المؤسسي، وكيف تستخدمها لتطوير مؤسستك؟

مقياس الأداء البشري: ربط الموارد البشرية بالاستراتيجية والأداء

العدد: 205 - من سنة 2001 تموز (يوليو): تعرف الخلاصة مقياس الأداء البشري بأنه طريقة جديدة لقياس أداء ومخرجات العاملين ومضاهاة ذلك الأداء وتلك المخرجات بالاستراتيجية العامة للمؤسسة، والخروج بمعايير ومؤشرات إحصائية يمكن من خلالها قياس كفاءة الموارد البشرية ومساهمتها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

الموازاة: استخدام بطاقة الأداء المتوازن لتحقيق الانسجام المؤسسي

العدد: 356 - من سنة 2007 تشرين الأول (أكتوبر): تتكون المؤسسات الكبرى من وحدات إنتاجية وأخرى مساندة لتجنب المركزية وتسهيل تقييم كل وحدة على حدة. ومن الأهمية بمكان أن تنضوي جميع الوحدات تحت مظلة الشركة الأم بهدف توحيد العمليات، والتشغيل، والاقتصاديات، والتمويل. لتحقيق هذا الهدف، تحتاج الإدارة المركزية أو الشركة الأم إلى نموذج يمكِّنها من تشغيل وموازاة وحداتها المختلفة معًا لإضافة قيمة تتعدى ما تستطيع كل وحدة تحقيقه منفردة.

لكل داء .. أداء !: كيف تكتسب المؤسسات الناجحة مميزات تنافسية استثنائية

العدد: 514 - العدد السادس عشر من سنة 2013 آب (أغسطس): تعددت الآراء حول الخلطة السرية والسحرية التي من شأنها أن تكفل تأسيس وتمتين مؤسسات ناجحة وراسخة أبد الدهر. تلك الخلطة وإن كثرت مكوناتها تعتمد بشكل رئيس على الموازنة ما بين مقومين أساسيين وهما الأداء والرخاء. تعرف على الإطارات الخمسة لهذين المقومين، واكتشف المهام الفريدة للقائد الهمام عبر قراءة الخلاصة واكتسب مميزات تنافسية استثنائية لمؤسستك الناجحة.

موظفون سعداء: ما يعرفه القادة العظماء عن بيئة العمل المثالية

العدد: 544 - العدد الثاني والعشرون من سنة 2014 تشرين الثاني (نوفمبر):. تساعدك هذه الخلاصة في إيجاد طرق لتقييم أدائك وقدراتك القيادية، وتقدم لك نصائح عملية لمساعدتك على التطور كي تصبح مديرًا ناجحًا يفيد ويستفيد.

نصيحتي لك هي قراءة الأعداد المرفقة، وقراءة كل أعداد خلاصات التربية، حيث أنها ستغير مفاهيم سادت ثم بادت في تطوير المدراء والمشرفين والمعلمين والطلاب.

نظم التغذية العكسية: التقييم الوارد من زاوية 360 درجة

العدد: 141 - من سنة 1998 تشرين الثاني (نوفمبر): يعتقد الإمبراطور أن الأتباع لا يفقهون شيئاً عن القيادة وأسرارها. وبالتالي يرى أنه من العبث أن يطلب من أتباعه تقييم أسلوبه في القيادة والحكم. وذات مرة خرج الإمبراطور على أتباعه وسألهم: "ما رأيكم في الملابس التي أرتديها؟" فأجابوا: "إنها رائعة!"، ولكنه في الحقيقة لم يكن يرتدي أية ملابس بالمرة. لكن الأتباع لم يجرءوا على رفع أنظارهم إلى الإمبراطور ليروا الحقيقية. وهكذا ظل الإمبراطور عارياً، ودون مشورة صالحة، وظل الأتباع عميان، بدون إمبراطور مستور. تهدف هذه الخلاصة إلى تزويد الإمبراطور بملابس حقيقية. كما أنها ستساعده على أن يرى نفسه من خلال أعين الأتباع. وتساعد الأتباع على أن يروا الواقع ويساهموا في تطويره وتغييره، وهذا ما نطلق عليه التغذية العكسية من 360 زاوية.

للاطلاع على مزيد من الاجابات التفصيلية لسؤالك يمكنك الدخول على الاعداد التالية
لوحة تسجيل الأداء وقياسه
نظم التغذية العكسية
المؤسسة الموجهة استراتيجياً
مقياس الأداء البشري
الخرائط الاستراتيجية
الموازاة
لكل داء .. أداء !
موظفون سعداء
مع تحيات
إدارة الاستشارات والتوجيه
Coaching
بقيادة : نسيم الصمادي
www.edara.com