الإجابة

عميلنا العزيز
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

مفهوم البحث و التطوير:
يعد نشاط البحث و التطوير, المغذي الرئيسي للإبداعات التكنولوجية و خاصة في المؤسسات الكبيرة التي تتوفر على مخابر و إمكانيات مادية و بشرية معتبرة, وهي كل المجهودات المتظمنة تحويل المعارف المصادق عليها إلى حلول فنية, في صور أساليب أو طرق إنتاج و منتجات مادية, استهلاكية أو استثمارية.
تباشر هذه النشاطات إما في مخابر الجامعات, أو في مراكز البحث التطبيقي, أو في المؤسسات الصناعية دون اعتبار خاص لحجمها. 

أساليب تسيير عمال البحث و التطوير:
يمكن التمييز بين أسلوبين رئيسيين في تسيير عمال البحث و التطوير, هما: أسلوب الإشراف المباشر أو الحازم, و أسلوب الإشراف اللين؛ 
أ- أسلوب الإشراف غير اللين:
يتم في هذا الأسلوب إعطاء أوامر صارمة, و المتابعة المستمرة للقائمين بنشاطات البحث و التطوير داخل المؤسسة, و حجتهم في ذلك راجع لندرة الموارد من جهة, و من جهة أخرى احتمال وقوع تهاون من طرف هؤلاء المستخدمين, كما أن تطبيق مثل هذه الأسلوب لا يليق إلا في بعض الحالات النادرة مثل الحرب, كما تنقص فعاليته عندما تقل الموارد المادية و الوسائل. 
ب- أسلوب الإشراف اللين:
عكس الأسلوب الأول, فإن الأسلوب اللين يمتاز بأكثر إنسانية و موضوعية و أكثر حرية, و حتى الوقوع في الخطأ, مع إسناد المسؤولية في نفس الوقت لعمال البحث و التطوير و الإبداع

لرفع فعالية البحث و التطوير:
للرفع من فعالية نشاطات البحث و التطوير, يستلزم توفر شروط أو ميزات يتصف بها مدير البحث و التطوير من جهة, و توفر الكفاءة الفنية لعمال الوظيفة, و أخيراً الدقة في اختيار مشاريع البحث و التطوير, لأكثر تفصيل سوف نتطرق لكل نقطة على حدى؛ 
أ- ميزات مدير البحث و التطوير:
غالبا ما يكون لدى المؤسسات الكبيرة مستخدمين مهمتهم البحث و التطوير, ينتظمون في في هيكل عضوي رسمي مرتبط بحجم المؤسسة, و على رأس كل هيكل يوجد مسؤول يدعى مدير البحث و التطوير, و من الخصائص التي تدعم فعاليته و تأدية مهامه ما يلي:
-التكوين و الإلمام بشؤون التسيير, و بذل جهود معتبرة في التنظيم و التنسيق, التوجيه و المراقبة.
-الإشراف على المشروع بكيفية تضمن تحقيق أهداف المؤسسة بالدرجة الأولى, من خلال المراقبة و المتابعة للأعمال.
-الإشراف على الباحثين و الأعوان بعناية و حزم في آن واحد, نظراً لأن نشاطات البحث و التطوير تختلف عن النشاطات الأخرى, لاعتمادها على الجهد الفكري بدرجة أكبر.
و عليه فإن توفر هذه الميزات و الخصائص في مدير وظيفة البحث و التطوير , دافع و مدعم لنجاح مشاريعها, و تحفز و تشجع لتهيئة ظروف مؤدية إلى الإقدام و المبادرة بين العاملين لتنمية و تأكيد القدرات الذاتية للتطوير و الإبداع.
ب- الكفاءة الفنية لعمال البحث و التطوير:
إذا لم تتوفر الكفاءة الفنية الجيدة في المستخدمين المعنيين بمشاريع البحث و التطوير, فإن النتيجة ستكون سلبية لا محالة, و من أهم الصفات التي يجب أن تتوفر فيهم هي: 
-أن يكتسبوا معارف تقنية عالية؛
-أن تكون لديهم مهارات علمية جيدة؛
-أن يكونوا قادرين على فهم و كذلك تفسير النتائج المخبرية؛
-أن يتمكنوا من الاستعمال الأمثل للمجلات المتخصصة كمصادر هامة للمعلومات.
كما يتطلب التسيير الفعال, أن يقوم مدير البحث و التطوير بمعرفة القدرات الفردية و تشجيعها و المحافظة عليها بكل الوسائل الممكنة.
ج- اختيار مشاريع البحث و التطوير:
إن الدقة في اختيار المشاريع عنصر أساسي لنجاح برامج البحث و التطوير, و تتوقف هذه الدقة على إشراك جميع مسؤولي و موظفي وظائف المؤسسة, من وظيفة البحث و التطوير, وظيفة الإنتاج,وظيفة التسويق,وظيفة المحاسبة و المالية, و الغرض من ذلك الوقوف على الإمكانيات و القدرات و الطاقات المتاحة لدى المؤسسة, و جميع المعلومات المتعلقة بالمواد الأولية, بتغيير الأسعار, حجم السوق المتوقع, شدة المنافسة, المدة الزمنية, و بالمبالغ اللازمة لإنجاز المشروع. 
كما يجب التمييز بين المشاريع قصيرة المدى, و الطويلة المدى, فالأولى تصلح عادة لإجراء التحسينات الطفيفة, بينما تعد الأخرى للقيام بتعديلات كبرى, و الإثنان يختلفان من حيث الوقت و التمويل, و مستوى الأخطار.

موازنة البحث و التطوير:
غالبا ما يتم تخصيص جزء من رقم الأعمال لتمويل نشاطات البحث و التطوير, كما تحدد هذه النسبة بناءاً على :"معطيات و إحصائيات من تقارير النشاط السنوية للمنافسين, و المعايير أو المقاييس المطبقة في مختلف القطاعات, و فروع الصناعة المتعلقة بالبحث و التطوير". 
فهي تمثل قاعدة من خلالها تستطيع المؤسسة تحديد النسبة المخصصة لتمويل نشاطات البحث و التطوير, و من ثم إعداد جدول مفصل نسجل فيه تقديرات التكاليف و أعباء المشروع البحث و التطوير, و هذا ما يسمى بالموازنة, و من بين النقاط التي يجب ملاحظتها في الموازنة هي: تحديد التقديرات بكل عناية, و باستشارة الأطراف المعنية؛
•تحضير موازنات تفصيلية خاصة بالأقسام, حسب عددها, و على أسس زمنية مختلفة (شهرية, فصلية)
•مراعاة اعتماد الموازنات حسب التقسيم الموجود (في حالة وجود عدة منتجات, أو مشاريع جزئية مرتبطة ببعضها البعض)؛
•إظهار النفقات الفعلية و النفقات المعيارية عند كل مرحلة من المراحل, لغرض استخراج الفروقات أو الانحرافات.
و عليه, يمكن القول أن الهدف الأساسي من تحديد النفقات هو الوصول إلى نتائج إيجابية, و تحقيق تسيير فعال, قائم على الانضباط و الدقة، و الكفاءة العالية, و بالتالي تحقيق الربحية.

وإليك بعض الخلاصات والمراجع التي ستفيدك في الموضوع

إدارة منظمات البحوث والتطوير أوإدارة المستحيل

العدد: 130 - من سنة 1998 أيار (مايو): أدى غياب التوازن عن بعض مشروعات البحث والتطوير إلى انتقاد إدارات البحوث ووصمها بالعقم، لأنها تهتم بالنظريات والاكتشافات المجردة أكثر مما تهتم بحاجات العملاء. ولأن إدارة العلماء من أصعب المهام التي يمكن أن يتولاها أي مدير، فليس هناك أسلوب واضح للتخطيط أو لتوقع الابتكارات الخارقة. ولهذا السبب، يجب أن تتوافر في مدير إدارة البحث والتطوير المعرفة العلمية إلى جانب المهارة الإدارية. تقدم الخلاصة عددا من المفاهيم البحثية والإدارية التي تساعد المدير على إدارة أقسام البحث والتطوير.

الابتكار الجذري
كيف يمكن للشركات القائدة أن تتصدى للشركات الصاعدة
العدد: 213 - من سنة 2001 تشرين الثاني (نوفمبر): تتناول الخلاصة مسألة الابتكار وضرورته وطرقه وأنواعه في الشركات المختلفة. كما تبين المعضلات والمشكلات التي يواجهها كل ابتكار، وكيفية التغلب عليها وتذليلها. تؤكد الخلاصة أنه إذا كانت شركتك كبيرة الحجم فإنك تواجه مشكلة كبر الحجم وبطء الحركة. وهذا على العكس مما يحدث في الشركات الصغيرة. وهنا تقدم الخلاصة وسائل ناجعة للشركات الكبيرة، لتتمكن من منافسة الشركات الصغيرة والتفوق عليها، رغم بطء حجمها وتعقد مشكلاتها. وذلك من خلال إستراتيجية "الابتكار الجذري". فهي بمثابة سلاح هجومي ودفاعي في نفس الوقت. كما توضح الخلاصة كافة أبعاد هذه العملية من إنتاج وتسويق وإدارة إستراتيجية تؤدي إلى طرح سلعة أو خدمة مختلفة جذرياً عن تلك المعروفة في الأسواق.

تجــدد أو تبــدد
مقارنة بين أسرار الابتكار في الشركات الأمريكية والأوروبية واليابانية
العدد: 93 - من سنة 1996 تشرين الثاني (نوفمبر): طبقت الشركات اليابانية أسلوباً جديداً وفرضته على منافسيها فتغلبت عليهم في السوق العالمية. هذا الأسلوب هو الابتكار، فكل ما تفعله وتنتجه جديد ومبتكر. تقدم الخلاصة طريقة الابتكار وأدواته وتجاربه التطبيقية من مجريات الحالة الواقعية في أكبر وأشهر الشركات اليابانية.

الاكتشافات الكبرى
العدد: 46 - من سنة 1994 تشرين الثاني (نوفمبر): تسرد الخلاصة قصص أهم الاكتشافات الكبرى التي تمت خلال العشرين عاماً الأخيرة والتي حققت نجاحات تجارية كبيرة. حيث تعتبر هذه القصص دروساً حية في إدارة الابتكار. فتشرح كيف تمت هذه الاكتشافات. وما العقبات التي واجهتها. وما العبر المستفادة منها لشركات اليوم.


للاطلاع على مزيد من الاجابات التفصيلية لسؤالك يمكنك الدخول على الاعداد التالية
الاكتشافات الكبرى
تجــدد أو تبــدد
إدارة منظمات البحوث والتطوير أوإدارة المستحيل
الابتكار الجذري
مع تحيات
إدارة الاستشارات والتوجيه
Coaching
بقيادة : نسيم الصمادي
www.edara.com