الإجابة

استشارة وضع الأهداف و تحقيق الأهداف و أنواع الأهداف

يتم تحديد أهداف المنظمة بعد تحديد الاستراتيجية الضرورية لتحقيق رؤية المنظمة

أهداف المنظمة:

هي تحويل استراتيجيات وغرض ورؤية المنظمة إلى أهداف سهلة القياس ووضع المعايير لمعرفة الانحرافات عن المستهدفات وعلاجها، وبناء على المؤشرات التي يتم تجميعها، ققد تكون مؤشرات صاعدة، أو ثابتة، أو هابطة. وعلينا عندما نحدد أنواع الأهداف ونحدد المستهدفات ونضع أهداف المنظمة بشكلها النهائي، يكون من المنطقي أن نضع لكل هدف ثلاثة احتمالات: أهداف تفاؤلية أي مستهدفات سيتم تحقيقها، وأهداف أكثر احتمالاً أي مستهدفات يمكن تحقيقها، وأهداف تشاؤمية أي مستهدفات يصعب تحقيقها.

ماهي المستهدفات – لفهم معنى المستهدفات، نبدأ بتحديد أنواع الأهداف

أنواع الأهداف:

• أهداف عامة                           
• أهداف وظيفية                         
• أهداف تشغيلية                         

ويجب أن تكون الأهداف على درجة عالية من الكفاءة (أي مستحيلة ولكن يمكن تحقيقها)، ومكتوبة وواضحة ومفهومة ومرنة، وقابلة للقياس ومرتبطة مع بعضها البعض ومتدرجة وليست متعارضة، واقتناع العاملين بها (عن طريق إشراكهم في وضعها) لنتجنب خطوة إقناع العاملين بها.

وللإجابة عن سؤال ماهي المستهدفات ، نقارن بينها وبين الأهداف:

الأهداف والمستهدفات مصطلحان يستخدمان في سياق إدارة الأداء وتحقيق النتائج. على الرغم من أنهما قد يُستخدمان بشكل متبادل، إلا أنهما يشيران إلى مفهومين مختلفين:

الأهداف (Goals):

الأهداف هي المخططات العامة والطموحات التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها في المستقبل. قد تكون الأهداف طويلة الأمد، مثل رؤية المؤسسة أو رؤية القيادة، وقد تكون الأهداف قصيرة الأمد تستهدف تحقيق نتائج محددة في فترة زمنية محدودة. الأهداف يجب أن تكتب بدقة لتكون واضحة ومرسومة ومحددة، وتوضح النتائج المرجوة والمرتقبة ، ولكنها تبقى عامة حيث لا يتم تحديد كيفية تحقيقها.

مستهدفات الأداء Performance Targets

مستهدفات الأداء هي أهداف محددة وقابلة للقياس يتم تحديدها لقياس أداء الفرد أو الإدارة أو المؤسسة كلها. تحدد مستهدفات الأداء المعايير التي يجب تحقيقها للوصول إلى الأهداف الموضوعة. فمثلاً، مستهدفات الأداء تشمل: زمن الاستجابة، ومعدل الإنتاج، ومستوى الجودة، ومستوى رضا المتعاملين، ومؤشرات أخرى تقاس بشكل كمي أو نوعي. وتعمل مستهدفات الأداء كوسيلة لتحديد المعايير وقياس الأداء الفعلي أثناء السعي لتحقيق الأهداف العامة.

ولكي تكون المستهدفات قابلة للقياس يجب أن تحتوي على أربعة عناصر:

- عنصر الزمن                                - عنصر الكمية

- عنصر الجودة                                - عنصر التكاليف

مثال على المستهدفات العامة، أي الأهداف العامة للمنظمة:

- العائد على المال المستثمر.                  - الحصة السوقية.

- الاستثمارات الرأسمالية.                       - الكفاءة الإنتاجية.

- الاعتراف بالمنظمة كقائد.                    - الصف الثاني من الإدارة.

- الصورة الذهنية للمنظمة.                     - القوة التنافسية.

مثال على المستهدفات التنفيذية، أي الأهداف الوظيفية:

وظيفة التسويق:       

- حجم المبيعات                       - السوق المستهدف   

- هامش الربح                         - الابتكارات.

وظيفة المالية: 

- تكلفة الأموال                         - السيولة.

- الاستثمار في المخزون               - الاستثمار في أرصدة العملاء.

- قانونية التصرفات المالية             - البيانات المطلوبة قانونياً.

- الاستثمار الرأسمالي.....

وظيفة الإنتاج:

- العوادم أو نسبة الإهلاك المسموح بها.       - جودة المنتجات

- تكاليف المواد الخام                   - تكاليف العمل

- مستوى المخزون.                    - العلاقات العمالية

- البضاعة المرفوضة                   - الكمية المطلوب إنتاجها خلال فترة معينة

وظيفة المشتريات:     

- تكلفة الوحدة المشتراه                  - تكلفة النقل والمناولة.

- المرفوض لعدم مطابقته للمواصفات.

- التوقيت (شراء المواد الخام في المواعيد المناسبة)

- مستوى المخزون.

وظيفة الأفراد:  

- الإختيار والتعيين                     - عدالة الأجور والمرتبات

- التطوير السلوكي                     - العلاقات مع النقابات.

وبعد تحديد الأهداف العامة والأهداف الوظيفية يجب تحديد الأهداف التشغيلية (الشهرية واليومية) حتى نستطيع الوصول للأهداف الوظيفية ومن ثم الأهداف العامة، ومن ثم غرض المنظمة.

تحديد المعايير:

وهي توضع لقياس الأهداف وتوضع على مستوى كل إدارة، ففي إدارة التسويق الهدف الأول الذي ذكرناه (حجم المبيعات) مثلاً تكون على النحو التالي:

- حجم المبيعات لكل منطقة                    - حجم المبيعات لكل عميل.

- حجم المبيعات لكل سلعة                     - قيمة المبيعات لكل منطقة.

- قيمة المبيعات لكل عميل                    - قيمة المبيعات لكل سلعة.

تحديد السياسات والإجراءات والقواعد:

السياسات:

هي قواعد عامة أو مجموعة من المبادئ والمفاهيم التي ترشد وتقيد الموظفين في جميع الأعمال للوصول لتحقيق الأهداف.

• أنواع السياسات:
  • سياسات استراتيجية:

وهي السياسات التي تتوقف عليها جميع السياسات الأخرى وتكون مدونة بلائحة التأسيس ومتصلة بالأهداف ومرنة، مثل المساهمة في مكافحة الحفاء بالمجتمع، فهنا لاتستطيع الإدارة إنتاج أحذية فارهة.

• السياسات العليا:

وهي توضع بمعرفة الإدارة العليا وليست مدونة بلائحة التأسيس وأمثر تفصيلاً من السياسات الاستراتيجية، وتتصل بأعمال المنظمة ككل، فمثلاً إذا رأت الشركة إنتاج نوع جديد من الأحذية البلاستيكية فإنه سيؤثر على المشروع ككل

• سيسات تشغيلية:

وهي توضع من قبل الإدارة العليا ومستمدة من السياسات الاستراتيجية والعليا وتكون على مستوى كل وظيفة فمثلاً:

أسباب نجاح التخطيط:

• توقع ردود أفعال جميع الأفراد المتأثرين بالتخطيط.
• عدم الاستعانة بخبراء حارجيين أو مكاتب لوضع خطة كاملة للمنظمة.
• عدم الاعتماد على البحوث بصورة كبيرة لأن الحقيقة لاتنتهي.
• النظر إلى الأمور بنظرة عامو شاملة.
• معرفة المدلولات والمعاني الصحيحة للأرقام والنسب.
• توحيد النظرة والمفاهيم الخاصة بالتخطيط بين القائمين به لأن نظرة الفني تختلف عن نظرة الاحصائي.
• محاولة تحديد موعد بداية ونهاية للخطة الأساسية والفرعية.
• عدم محاولة وضع خطة مثالية 100% ولكن أقرب إليها.
• انسجام الخطط مع بعضها وعدم تعارضها.
• اشتراك المخططين مع المنفذين مع المرؤوسين في وضع الخطة.
• تحديد المسئولية والأشخاص المسئولين عن تنفيذ كل جزء من أجزاء الخطة.
• اختيار الشخص المناسب القادر على وضع خطة استراتيجية.
• عدم الاكثار من الاجتماعات بدون مبرر ضروري.
• تحفيز المسئولين عن التنفيذ والرقابة عليهم.
• الرقابة على وضع الخطة سواء على المفاهيم الأساسية التي بنيت عليها الخطة أو أثناء تنفيذها أو ما بعد التنفيذ.

وثائق التخطيط:

1. الاستراتيجية وغرض المنظمة.
2. وثيقة الأهداف.
3. اللائحة السياسية والاجراءات والقواعد.
4. الموازنة التخطيطية
5. برامج العمل والجداول الزمنية.

تقسيم المستهدفات

وبعد الانتهاء من التخطيط نلاحظ بأن في عملية التخطيط هناك (تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة) لأنك تحدد الأهداف وتحدد المسئول عن التنفيذ وتوجه الأفراد وتنسق بينهم وتراقب عليهم وعلى الخطة.

التنظيم:

        هو نظام علاقات منسق إرادياً بهدف الوصول إلى الهدف الجماعي ويمر بعدة مراحل:

1. تفهم الأهداف الأساسية للمنظمة وعمل وظائف وأنشطة توافق هذه الأهداف.
2. تقسيم الوظائف إلى أنشطة فرعية ثم تجميع هذه الأنشطة في الهيكل التنظيمي.
3. تحديد المسئوليات لمختلف المناصب الإدارية.
4. تحديد العلاقات الرسمية وغير الرسمية بين مختلف المناصب.
5. تحديد اللجان ودورها.
6. تحديد السلطات تحديد دقيق وتتعريفها لكل الموظفين.
7. تفويض السلطة وتحديد نطاق الإشراف.
8. إختيار المديرين وتدريبهم وتطويرهم.
9. الرقابة على المديرين.
10. الرقابة على الهيكل التنظيمي وإعادة التنظيم

أولاً فهم الأهداف الأساسية للمنظمة وتحديد المستهدفات و الوظائف التي توافق هذه الأهداف:

إن تحديد أهداف المنظمة هي نقطة البدء لإنجاز أي وظيفة. ويجب أن تنشأ الوظائف وفقاً لهذه المبدأ وليس كما هو متبع أن ننشئ الوظائف حسب الأفراد أو حول الأفراد.

فبناء التنظيم حول الأفراد تعني ارتباط حياة التنظيم بحياة الفرد أو بقاءه في العمل لذا يجب البدء بتحديد الوظائف بناء على فهم الأهداف وطبيعة المنظمة ومن ثم البحث عن الأفراد الذين تتواءم قدراتهم مع هذه الوظائف لتسكينهم فيها.

ثانياً: تقسيم الوظائف إلى أنشطة ثم تجميع الأنشطة في هيكل تنظيمي:

لكي نقسم العمل إلى أنشطة يجب وضع الأمور في الحسبان وهي:

• الاستفادة من التخصص: أي يقوم بتجميع أوجه النشاط التي تحتاج إلى تخصص معين بعضها ببعض.
• الحصول على التنسيق: فمثلاً فصل الشراء عن البيع في متجر التجزئة لا يحقق التنسيق وسيكون هناك تعارض واحتكاك، لأن الشراء بعدف البيع ومن الأفضل أن يتم تجميعها في يد شخص واحد. ويجب أن نفصل الشراء عن البيع في مصنع مثلاً، لأنه لايتم الشراء بهدف البيع ولكن بهدف الإنتاج أو التصنيع.
• ضمان الاهتمام الملائم: فكلما كان النشاط هام فيجب فصله وجعله في إدارة منفصلة. فإذا اعتبر الإعلان غير هام لأمكن وضعه مع أي وظيفة. والعكس صحيح.
• تسهيل الرقابة: فمثلاً السجلات التي تراقب حركة النقدية فيفضل أن تكون بإدارة غير إدارة الخزينة أو تكون العمليات التي تحمل طابع واحد من مسئولية شخص واحد كالنقل والتخزين لأن مسئوليتها هو إيصال البضاعة إلى المستهلك. أو كأ، توضع جميع العمليات التي تتم في طابق واحد توضع تحت إشراف شخص واحد.
• خفض التكاليف: إن إنشاء إدارة لكل نشاط يتطلب أموالاً طائلة لذلك يجب مراعاة تجميعها لا لأنهامرتبطة فقط، وإنما لخفض التكاليف مثل عمليات البيع النقدي والبيع بالتقسيط.
• الظروف وطبيعة العمل: يجب تقسيم العمل ودمج الوظائف كما اتفقنا، ولكن هل هناك شخص يستطيع القيام بها منفرداً، كالبيع والنقل والتخزين والإعلان، فلا أحد يستطيع القيام بكل هذه الوظائف. كما قد يتم تجميع الأعمال غير التناسقة لمجرد أن بعض هذه العمليات لا يكون عملاً كافياً لشخص واحد كإدماج المبيعات مع الخزينة مثلاً.
• خدمة الأنشطة: فقسم النقل يخدم الإنتاج والتسويق، أو قسم بحوث التسويق أو خدمة المكاتب فهل ننشأها لمفردها أم في قسم يتم خدمته

ثم نأتي إلى المرحلة الثانية وهي تقسيم العمل، ويتم تقسيم العمل بعدة طرق:

• أولاُ حسب العمل:

يمكن تقسيم العمل على أساس عمليات الشراء والإنتاج والتسويق، وهي تساعدنا في التخصص والإشراف على كل نوع من العمليات، ولكن يعيبها صعوبة التنسيق في حالة تعدد السلع أو المناطق أو المراحل التي تمر بها السلع وبالتالي صعوبة تحديد المسئولية.

• ثانياً حسب السلعة:

وهي تساعدنا في التخصص والتنسيق الكامل بين العمليات المختلفة كالشراء والإنتاج والتسويق، كما أنها تحدد المسئولية وخاصة بالنتائج التي يتم الوصول إليها، ولكن عيبها هو صعوبة الحصول على مديررين لديهم القدرة الكافية في كل عمليات المنشأة، وصعوبة التنسيق بين الشراء للإدارة، والشراء للمنشأة في حالة تعدد السلع التي تقدمها المنشأة.

• ثالثاً حسب الموقع:

وتساعدنا في إلمام المديرين بالمعلومات الدقيق مما يساعدنا في عملية اتخاذ القرار، كما يساعد في عملية التنسيق في الموقع الواحد، وبالتالي سهولة الرقابة، كما إن هناك بعض العيوب وتتمثل في إساءة المديرين في استخدام سلطتهم واتباع سياسات في الموقع تخالف سياسات الموقع الآخر أو المركز الرئيسي.

• رابعاً حسب المرحلة:

كمصنع للسيارات مثلاً (كقسم التجميع والتصنيع ) ويساعدنا ذلك في زيادة التخصص وسهولة عملية الإشراف، ولكن يعيبه صعوبة التنسيق بين المراحل المختلفة، وإذا حدث خطأ في مرحلة ينعكس على باقي المراحل.

• خامساً حسب الوقت:

فإن كل مشاكل هذا النظام تتعلق بالإشراف والسلطة، حيث سيكون المشرفين في العمل مع عدم وجود مديري الإدارة العليا والوسطى. فيجب على المدير أن يسأل نفسهإلى أي مدى يكون العمل الإضافي مستقلاً، وما هي العلاقات التي تنشأ بين المشرفين وبين المديرين في الأعمال الإضافية.

• سادساً حسب العملاء:

مثل حريمي ورجالي، أو أسعار رخيصة أو غالية ، وهي توفر الوقت والراحة للعميل، ولكن عيوبها: هو عدم التماثل في المعاملة مع العملاء، كتخفيض الأسعار.

• سابعاً المركب:

وهو حسب طبيعة المنشأة

ثالثاً: تحديد مستهدفات المسئوليات لمختلف المناصب:

 يتم تحديد المسئولية بثلاث طرق هي:

• الوصف التقليدي:

هو وصف لأعمال كل منصب وحدود سلطاته في ورقة مكتوبة بشكل عادي، ولكن هذه الطريقة بها الكثير من العيوب منها:

1. هناك عموميات تشترك في كل المناصب (كتفسير، وشرح وتقديم التقارير والتنسيق...)
2. هناك كلام وعبارات عامة غير محددة ككلمة (متابعة)
3. عدم ربط هدف أو رسالة المنشأة بهدف كل منصب.
4. إن وضع التوصيف في المسوعة تحمل معها بذرة تحطيمها لكبر حجمها، وبالتالي الملل منها.

• مصفوفة الاختصاصات:

X: عمل ينفذ                           1: إشراف عام                  2: إشراف مباشر.

3: إشراف نع التنسيق           4: اتخاذ قرار في موضوع معروض

5: يجب أخذ رأيه                       6: يجب إخطاره

                     7: يطلب حضوره لتبادل وجهات النظر

• مصفوفة النتائج:

إن بطاقو وصف النتائج تركز على ما يجب أن يقوم به صاحب المنصب، وهو مسئول عن تحقيق النتائج الواردة فيها.

ونضع في هذا الجدول أي تحسينات أخرى مطلوبة لتحقيق الأهداف وبرامج العمل المطلوبو القيام بها، ومواعيدها، ثم النتائج التي تحققت.

وعلى أساس النتائج وأسباب الانحرافات بين النتائج المستهدفة والمحققة، نضع نظام المكافآت والحوافز والترقيات، وحتى الخصومات.

وهذه بعض ملخصات الكتب pdf ذات العلاقة بموضوع المستهدفات و وضع الأهداف:

الدليل الإرشادي لبناء فرق العمل

فن الأداء

دليل المدير إلى العالمية

القيادة الموقفية

الذكاء الإداري

مبادئ الإدارة العلمية

البرنامج العملي لكتابة الخطة الاستراتيجية

ما هي الاستراتيجية

صعود وسقوط التخطيط الاستراتيجي

عودة الاستراتيجية

خطة الساعة الواحدة لاستراتيجية نمو رائدة

ابدأ من النهاية
 

مع تحيات
إدارة الاستشارات والتدريب

Edara.com App

دبي Dubai