الإجابة

استشارة إدارية من موقع وتطبيق إدارة.كوم Edara.com حول: مؤشر قياس الأداء و مؤشرات قياس الأداء الرئيسية kpi

Kpi وبصيغة الجميع KPIs هي اختصار لممارسة إدارية معروفة وضرورية لكل المؤسسات هي: Key Performance Indicator مؤشرات قياس الأداء الرئيسية KPI وتكتب أحيانا: مؤشرات قياس الأداء الرئيسية.

ويعد مؤشر قياس الأداء أحد تقنيات قياس أداء المنظمات المستخدمة مع برامج الجودة والتطوير التنظيمي للمنشآت الحديثة, ومن خلاله يتم التعرف على قدرة المنشأة على تحقيق أهدافها المحددة من خلال استراتيجيتها، ويتم قياس الأداء بناءً على معاير تحددها طبيعة مهام و نشاطات المنشأة سواءً كانت تعليمية أو صحية أو خدمية أو صناعية أو زراعية أو تقنية. كما أن قياس مؤشرات الأداء يستخدم عدة طرق فنية أو إدارية وتقنية لتحديد هذه المؤشرات في المطابقة بين أهداف المؤسسات واستراتيجيات المنظمات وبين مؤشرات قياس الأداء الرئيسية kpi التي يتم تحديدها مسبقاً بناء على أهداف المنظمة وخططها التنفيذية، ومواردها وحصتها في السوق، والحصة السوقية التي تستهدها. وتعتبر مؤشرات قياس الأداء في الممارسات الإدارية اليوم أدلة ومؤشرات حتمية لتقييم أداء المنشآت ومؤسسات الأعمال والشركات في القطاع الخاص، وفي القطاع العام لتحديد ورؤية وتقييم التقدم المتحقق بشكل سريع باتجاه أهداف ذكية يمكن قياسها.

وهناك أربعة أنواع من مؤشرات قياس الأداء

• مؤشرات النتائج الرئيسية Key Result Indicators (KRIs) والتي تخبرك كم انجزت في منظور ما أو عامل نجاح مهم.

• مؤشرات النتائج Result Indicators (RIs) والتي تخبرك بما تم إنجازه.

• مؤشرات الأداء Performance Indicators  PIs والتي تخبرك بالذي يجب القيام به.

• مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators  KPIs  والتي تخبرك بما يجب القيام به لزيادة الأداء بشكل كبير.

يعتبر مؤشر قياس الأداءKey Performance Indicators أو KPI عاملا مساعدا في مقدار التقدم المتحقق نحو تحقيق أهداف المنشأة. وهي مقاييس مالية وغير مالية تستخدم للمساعدة في التأكد من أن المنشأة نجحت في تحقيق أهدافها من خلال استراتيجيتها.

تعتبر مؤشرات الأداء الرئيسية في منشآت الأعمال اليوم مؤشرات لتقييم التقدم المتحقق بشكل سريع باتجاه أهداف يمكن قياسها. باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في SharePoint، وتتمثل مؤشرات الأداء من خلال بعض الأسئلة وإجاباتها مثل:

●  هل أنا أقوم بأداء المهمة بالشكل المطلوب ووفق الأهداف؟

●  ما مدى تقدمي نحو أداء المهمة أو تخلفي عنها؟

●  ما هو الحد الأدنى الذي قمت بالانتهاء منه؟

مؤشرات الأداء KPI تتكون من مجموعة من القيم التي تقيس مدى النجاح في تحقيق أهداف المنشأة ويمكن تصنيف أنواعها في الجوانب التالية:

● مؤشرات كمية Quantitative indicators (كالإحصاءات والبيانات الرقمية المختلفة).

● مؤشرات تطبيقية Practical indicators تتعامل مع عمليات المنشأة الموجودة.

● مؤشرات توجهية Directional Indicators توضح إن كانت المنشأة تتحسن وتتقدم أم العكس.

● مؤشرات عملية Actionable indicators توضح مدى رضا المنشأة عن أسلوب رقابة التغيير الفعال.

يمكن تصنيف مؤشرات أداء جودة المؤسسات بشكل عام ، ضمن خمس فئات وهي:

1.  مؤشرات الأداء الخارجي للشركة : وتتناول الأسواق والبيئة والمجتمع.

2.  مؤشرات الأداء للمنتج : وتتناول متطلبات الزبائن والمنافسة

3.  مؤشرات الأداء للعمليات : وتتناول مقدرة العمليات ومردودها وفاعليتها وقابليتها للضبط .

4.  مؤشرات الأداء الداخلي للشركة : وتتناول مقدرة الشركة ومردودها وفاعليتها ومدى استجابتها للتغييرات ومحيط العمل وغير ذلك.

5.  مؤشرات الأداء للموارد البشرية : وتتناول المهارات والمعارف والقدرات والتحفيز وتطوير العاملين .

والهدف من مؤشرات قياس الأداء الرئيسة KPIs

إدارة الأداء هي: عملية إدارية تم تصميمها للربط بين أهداف المؤسسة وأهداف الفرد بطريقة يمكن من خلالها ضمان أن يتم توحيد أهداف الفرد و أهداف المؤسسة قدر المستطاع.

وينبغي أن يتم من خلال عملية إدارة الأداء الناجحة والفعالة والتوصل إلى النتائج التالية:

●  وضع أهداف واضحة للمؤسسة وتحديد عملية صحيحة لتعريف وتطوير قياس ومراجعة هذه الأهداف.

●  تكامل أهداف المؤسسة التي يتم وضعها بواسطة الإدارة العليا مع أهداف الأفراد العاملين.

●  وجود قدر أكبر من الوضوح بشأن أهداف المؤسسة وما تطمح إلى تحقيقه.

●  تطوير ما يطلق عليه ثقافة الأداء التي تمنح النتائج من خلالها أولوية أكبر من الجوانب الشكلية للوظائف المؤسسية مثل التوافق مع الإجراءات القياسية.

●  إنشاء نوع من الحوار المستمر بين الإدارة والموظفين وما ينتج عن ذلك من تأكيد أكبر على احتياجات تطوير الأفراد، يتم من خلالها تقديم الحلول والأفكار

●  تطوير بيئة عمل تعليمية أكثر انفتاحا ومناقشتها بطريقة عادية وما ينتج عن ذلك من تطوير لثقافة تعليمية.

●  جعل المؤسسة جهة فاعلة حيث يتم القيام ببعض الأشياء والتوصل إلى بعض النتائج.

●  التشجيع على التطوير الذاتي.

إن التقييم المستمر التي تقوم به إدارة الأداء بالاشتراك بين المرؤوسين والرئيس يعمل على زيادة التفاعل فيما بينهم, مما ينعكس بالشكل الإيجابي على عملية الأداء التي ترتبط بالمخرجات التي تقدمها المنظمة والتي تسعى دوماً لأن تكون على قدر عالي من الكفاءة.

إن إدارة الأداء تحاول الحفاظ على الأداء المرتفع طوال العام بل والعمل على زيادة قدرة العامل على العطاء من خلال التقييم الفعال غير المتحيز القائم على العديد من المعايير التي يتم وضعها بالتعاون بين الرئيس والرؤوس والذي يؤدي بدوره إلى الأداء الذي تتمناه الإدارة في سعيها نحو تحقيق الأهداف.

مثال لمؤشرات الأداء

وللاطلاع على المزيد من المعلومات حول مؤشرات قياس الأداء

●  لكل داء .. أداء !: كيف تكتسب المؤسسات الناجحة مميزات تنافسية استثنائية

العدد: 514 - العدد السادس عشر من سنة 2013 آب (أغسطس): تعددت الآراء حول الخلطة السرية والسحرية التي من شأنها أن تكفل تأسيس وتمتين مؤسسات ناجحة وراسخة أبد الدهر. تلك الخلطة وإن كثرت مكوناتها تعتمد بشكل رئيس على الموازنة ما بين مقومين أساسيين وهما الأداء والرخاء. تعرف على الإطارات الخمسة لهذين المقومين، واكتشف المهام الفريدة للقائد الهمام عبر قراءة الخلاصة واكتسب مميزات تنافسية استثنائية لمؤسستك الناجحة.

●  قوانين الأداء الثلاثة: إعادة صياغة مستقبل مؤسستك ومستقبلك

العدد: 396 - العدد الثاني عشر من سنة 2009 حزيران (يونيو): ابتكر ستيف زافرون وشريكه قوانين الأداء الثلاثة وقدما وصفة بخطوات مُجربة لحشد الموظفين حول رؤية جديدة لمستقبل أفضل. هذه القوانين مبتكرة، وعليك فهمها وتطبيقها بطريقة معتبرة.

●  الموازاة: استخدام بطاقة الأداء المتوازن لتحقيق الانسجام المؤسسي

العدد: 356 - من سنة 2007 تشرين الأول (أكتوبر): تتكون المؤسسات الكبرى من وحدات إنتاجية وأخرى مساندة لتجنب المركزية وتسهيل تقييم كل وحدة على حدة. ومن الأهمية بمكان أن تنضوي جميع الوحدات تحت مظلة الشركة الأم بهدف توحيد العمليات، والتشغيل، والاقتصاديات، والتمويل. لتحقيق هذا الهدف، تحتاج الإدارة المركزية أو الشركة الأم إلى نموذج يمكِّنها من تشغيل وموازاة وحداتها المختلفة معًا لإضافة قيمة تتعدى ما تستطيع كل وحدة تحقيقه منفردة.

●  الخرائط الاستراتيجية : تحويل الأصول المعنوية إلى نتائج فعلية

العدد: 273 - من سنة 2004 أيار (مايو): في هذه الخلاصة تقدم لنا مؤسسة كابلان- نورتون، وهي من أشهر المؤسسات الاستشارية في عالم الأعمال اليوم طريقة كابلان-نورتون لقياس وإدارة الأداء المؤسسي. فكيف تبلورت هذه الطريقة وما هي تفاصيل هذه الطريقة الفريدة في قياس الأداء المؤسسي، وكيف تستخدمها لتطوير مؤسستك؟

●  مقياس الأداء البشري: ربط الموارد البشرية بالاستراتيجية والأداء

العدد: 205 - من سنة 2001 تموز (يوليو): تعرف الخلاصة مقياس الأداء البشري بأنه طريقة جديدة لقياس أداء ومخرجات العاملين ومضاهاة ذلك الأداء وتلك المخرجات بالاستراتيجية العامة للمؤسسة، والخروج بمعايير ومؤشرات إحصائية يمكن من خلالها قياس كفاءة الموارد البشرية ومساهمتها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

●  المؤسسة الموجهة استراتيجياً

العدد: 196 - من سنة 2001 شباط (فبراير): تقدم الخلاصة طريقة الاستراتيجية المتوازنة، التي ابتكرها كل من روبرت كابلان وديفيد نورتون، والتي تتجاوز المقاييس المالية التقليدية إلى المقاييس الكيفية وتقدم الخلاصة عدداً مميزاً من القياسات والأدوات الاستراتيجية. فالأدوات أهم من الغايات، فالاستراتيجيات تتغير وتختلف من شركة لأخرى ومن صناعة لأخرى ومن سوق لآخر. لذلك يجب أن يتم التعويل على وسائل وأدوات قياس الاستراتيجية، لا على الاستراتيجية نفسها.

●  الأداء الراقي: كيف توائم بين قلوب وعقول موظفيك لتفجر طاقتهم الكامنة

العدد: 194 - من سنة 2001 كانون الثاني (يناير): تبين الخلاصة كيف يمكن الجمع بين عدة الطرق لتوليد الطاقة الشعورية اللازمة لوضع شركتك على الطريق السليم الذي يؤدي إلى الارتقاء بأداء موظفيك والوصول بهم إلى أرقى مستويات الأداء.

● إدارة التكاليف كخريطة للأداء والربحية: التكاليف المحاسبية كخريطة للأداء و الربحية

العدد: 121 - من سنة 1998 كانون الثاني (يناير):  تقترح الخلاصة أن يهتم المديرون بنتائج المستقبل أكثر من اهتمامهم بنتائج الماضي. ومن هنا تؤكد على أهمية إدارة التكاليف. وتركز الخلاصة على مساعدة المديرين التنفيذيين والماليين على دمج نظام تكاليف الأنشطة في نظام التقارير المحاسبية لاكتشاف مصادر الخلل والهدر في عمليات الإنتاج والتشغيل.

●  العاملون والأداء والأجور: حوافز متطورة في المنظمات المتغيرة

العدد: 99 - من سنة 1997 شباط (فبراير): تقدم الخلاصة مقاييس جديدة تمكن المنظمات من أن تعيد التفكير في نتائجها وأساليبها لقياس تلك النتائج.

●  لوحة تسجيل الأداء وقياسه: تحويل الموازنة الاستراتيجية إلى نتائج

العدد: 98 - من سنة 1997 كانون الثاني (يناير): تقدم لك الخلاصة منهجاً جديداً لتعديد مؤشرات وقياسات الأداء، وخاصة الأداء غير المرئي والإنجازات غير الكمية.

●  سر الإدارة اليابانية: توجيه الشركة باستخدام بوصلة هوشين كانري 

العدد: 80 - من سنة 1996 نيسان (أبريل):  تقدم الخلاصة سرا لم يبح به اليابانيون بعد. وهو المنهج الإداري الذي يمنح المنظمات اليابانية قوتها التنافسية الخطيرة. حتى أن ما تسرب عنها للشركات العالمية خرج بصورة غامضة تشبه الطلاسم والأحجيات. وهذا السر هو هوشين كانري المنهج الإداري الياباني الذي يضمن تحقيق نجاحات استراتيجية ساحقة، ولا تعرفه إلا قلة من الشركات العالمية مثل: هيوليت بكارد وإنتل وتكساس إنسترومنتس.

●  إدارة الجودة الشاملة

العدد: 6 - من سنة 1993 آذار (مارس): كان الاعتقاد السائد في الماضي أن النجاح لا يتحقق إلا بزيادة المبيعات. إلا أن التطبيق العملي لأسلوب إدارة الجودة الشاملة أثبت أنه يؤدي إلي طفرات كبيرة في العمليات، تعادل أضعاف ما يمكن تحقيقه من زيادة المبيعات وحدها. ولا تقتصر مزايا تطبيق الجودة الشاملة على قطاعات الصناعات التحويلية فقط، بل تمتد هذه المزايا أيضاً إلى قطاعات الخدمات. تقدم لك الخلاصة مبادئ ومعايير وطريقة تطبيق إدارة الجودة الشاملة.

للاطلاع على مزيد من الاجابات التفصيلية لسؤالك يمكنك الدخول على الاعداد التالية:

لكل داء .. أداء !
قوانين الأداء الثلاثة
الموازاة
الخرائط الاستراتيجية
مقياس الأداء البشري
المؤسسة الموجهة استراتيجياً
الأداء الراقي
إدارة التكاليف كخريطة للأداء والربحية
العاملون والأداء والأجور
لوحة تسجيل الأداء وقياسه
سـر الإدارة اليابانية
إدارة الجودة الشاملة

مع تحيات
إدارة الاستشارات والتوجيه