الأعداد المجانية

1341#

وضع وتقسيم المستهدفات وتقييم الاداء

كيفيه وضع وتقسيم المستهدفات على الأقسام المختلفه وفرق العمل وتقييم الاداء

الإجابة

عميلنا العزيز

السلام عليكم ورحمة الله بركاته

تحدد أهداف المنظمة بعد تحدبد الاستراتيجية الخاصة لتحقيق رؤية المنظمة

أهداف المنظمة:

هي تحويل استراتيجيات وغرض المنظمة إلى أهداف سهلة القياس ووضع المعايير لها لمعرفة الانحرافات  وعلاجها، وبناء على الإرهاصات التي تم تجميعها، ققد تكون إما إرهاصات صاعدة، أو ثابتة، أو هابطة، فيجب علينا عندما نضع أهداف المنظمة  فمن المنطقي أن نضع لكل هدف ثلاث إحتمالات (أهداف تفاؤلي، أهداف أكثر احتمالاً، أهداف تشاؤمية)

أنواع الأهداف:

  • أهداف عامة                           
  • أهداف وظيفية                         
  • أهداف تشغيلية                         

ويجب أن تكون الأهداف على درجة عالية من الكفاءة (أي مستحيلة ولكن يمكن تحقيقها)، ومكتوبة وواضحة ومفهومة ومرنة، وقابلة للقياس ومرتبطة مع بعضها البعض ومتدرجة وليست متعارضة، واقتناع العاملين بها (عن طريق إشراكهم في وضعها) لنتجنب خطوة إقناع العاملين بها.

ولكي تكون الأهداف قابلة للقياس يجب أن تحتوي على أربعة عناصر:

- عنصر الزمن                                - عنصر الكمية

- عنصر الجودة                                - عنصر التكاليف

مثال على الأهداف العامة للمنظمة:

- العائد على المال المستثمر.                  - الحصة السوقية.

- الاستثمارات الرأسمالية.                       - الكفاءة الإنتاجية.

- الاعتراف بالمنظمة كقائد.                    - الصف الثاني من الإدارة.

- الصورة الذهنية للمنظمة.                     - القوة التنافسية.

مثال على الأهداف الوظيفية:

وظيفة التسويق:       

- حجم المبيعات                       - السوق المستهدف   

- هامش الربح                         - الابتكارات.

وظيفة المالية: 

- تكلفة الأموال                         - السيولة.

- الاستثمار في المخزون               - الاستثمار في أرصدة العملاء.

- قانونية التصرفات المالية             - البيانات المطلوبة قانونياً.

- الاستثمار الرأسمالي.....

وظيفة الإنتاج:

- العوادم المسموح بها.                 - جودة المنتجات

- تكاليف المواد الخام                   - تكاليف العمل

- مستوى المخزون.                    - العلاقات العمالية

- البضاعة المرفوضة                   - الكمية المطلوب إنتاجها خلال فترة معينة

وظيفة المشتريات:     

- تكلفة الوحدة المشتراه                  - تكلفة النقل والمناولة.

- المرفوض لعدم مطابقته للمواصفات.

- التوقيت (شراء المواد الخام في المواعيد المناسبة)

- مستوى المخزون.

وظيفة الأفراد:  

- الإختيار والتعيين                     - عدالة الأجور والمرتبات

- التطوير السلوكي                     - العلاقات مع النقابات.

وبعد تحديد الأهداف العامة والأهداف الوظيفية يجب تحديد الأهداف التشغيلية (الشهرية واليومية) حتى نستطيع الوصول للأهداف الوظيفية ومن ثم الأهداف العامة، ومن ثم غرض المنظمة.

تحديد المعايير:

وهي توضع لقياس الأهداف وتوضع على مستوى كل إدارة، ففي إدارة التسويق الهدف الأول الذي ذكرناه (حجم المبيعات) مثلاً تكون على النحو التالي:

- حجم المبيعات لكل منطقة                    - حجم المبيعات لكل عميل.

- حجم المبيعات لكل سلعة                     - قيمة المبيعات لكل منطقة.

- قيمة المبيعات لكل عميل                    - قيمة المبيعات لكل سلعة.

تحديد السياسات والإجراءات والقواعد:

السياسات:

هي قواعد عامة أو مجموعة من المبادئ والمفاهيم التي ترشد وتقيد الموظفين في جميع الأعمال للوصول لتحقيق الأهداف.

  • أنواع السياسات:
    • سياسات استراتيجية:

وهي السياسات التي تتوقف عليها جميع السياسات الأخرى وتكون مدونة بلائحة التأسيس ومتصلة بالأهداف ومرنة، مثل المساهمة في مكافحة الحفاء بالمجتمع، فهنا لاتستطيع الإدارة إنتاج أحذية فارهة.

  • السياسات العليا:

وهي توضع بمعرفة الإدارة العليا وليست مدونة بلائحة التأسيس وأمثر تفصيلاً من السياسات الاستراتيجية، وتتصل بأعمال المنظمة ككل، فمثلاً إذا رأت الشركة إنتاج نوع جديد من الأحذية البلاستيكية فإنه سيؤثر على المشروع ككل

  • سيسات تشغيلية:

وهي توضع من قبل الإدارة العليا ومستمدة من السياسات الاستراتيجية والعليا وتكون على مستوى كل وظيفة فمثلاً:

أسباب نجاح التخطيط:

  • توقع ردود أفعال جميع الأفراد المتأثرين بالتخطيط.
  • عدم الاستعانة بخبراء حارجيين أو مكاتب لوضع خطة كاملة للمنظمة.
  • عدم الاعتماد على البحوث بصورة كبيرة لأن الحقيقة لاتنتهي.
  • النظر إلى الأمور بنظرة عامو شاملة.
  • معرفة المدلولات والمعاني الصحيحة للأرقام والنسب.
  • توحيد النظرة والمفاهيم الخاصة بالتخطيط بين القائمين به لأن نظرة الفني تختلف عن نظرة الاحصائي.
  • محاولة تحديد موعد بداية ونهاية للخطة الأساسية والفرعية.
  • عدم محاولة وضع خطة مثالية 100% ولكن أقرب إليها.
  • انسجام الخطط مع بعضها وعدم تعارضها.
  • اشتراك المخططين مع المنفذين مع المرؤوسين في وضع الخطة.
  • تحديد المسئولية والأشخاص المسئولين عن تنفيذ كل جزء من أجزاء الخطة.
  • اختيار الشخص المناسب القادر على وضع خطة استراتيجية.
  • عدم الاكثار من الاجتماعات بدون مبرر ضروري.
  • تحفيز المسئولين عن التنفيذ والرقابة عليهم.
  • الرقابة على وضع الخطة سواء على المفاهيم الأساسية التي بنيت عليها الخطة أو أثناء تنفيذها أو ما بعد التنفيذ.

وثائق التخطيط:

  1. الاستراتيجية وغرض المنظمة.
  2. وثيقة الأهداف.
  3. اللائحة السياسية والاجراءات والقواعد.
  4. الموازنة التخطيطية
  5. برامج العمل والجداول الزمنية.

تقسيم المستهدفات

وبعد الانتهاء من التخطيط نلاحظ بأن في عملية التخطيط هناك (تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة) لأنك تحدد الأهداف وتحدد المسئول عن التنفيذ وتوجه الأفراد وتنسق بينهم وتراقب عليهم وعلى الخطة.

التنظيم:

        هو نظام علاقات منسق إرادياً بهدف الوصول إلى الهدف الجماعي ويمر بعدة مراحل:

  1. تفهم الأهداف الأساسية للمنظمة وعمل وظائف وأنشطة توافق هذه الأهداف.
  2. تقسيم الوظائف إلى أنشطة فرعية ثم تجميع هذه الأنشطة في الهيكل التنظيمي.
  3. تحديد المسئوليات لمختلف المناصب الإدارية.
  4. تحديد العلاقات الرسمية وغير الرسمية بين مختلف المناصب.
  5. تحديد اللجان ودورها.
  6. تحديد السلطات تحديد دقيق وتتعريفها لكل الموظفين.
  7. تفويض السلطة وتحديد نطاق الإشراف.
  8. إختيار المديرين وتدريبهم وتطويرهم.
  9. الرقابة على المديرين.
  10. الرقابة على الهيكل التنظيمي وإعادة التنظيم

أولاً تفهم الأهداف الأساسية للمنظمة وعمل وظائف تواففق هذه الأهداف:

إن تحديد أهداف المنظمة هي نقطة البدء لإنجاز أي وظيفة. ويجب أن تنشأ الوظائف وفقاً لهذه المبدأ وليس كما هو متبع أن ننشئ الوظائف حسب الأفراد أو حول الأفراد.

فبناء التنظيم حول الأفراد تعني ارتباط حياة التنظيم بحياة الفرد أو بقاءه في العمل لذا يجب البدء بتحديد الوظائف بناء على فهم الأهداف وطبيعة المنظمة ومن ثم البحث عن الأفراد الذين تتواءم قدراتهم مع هذه الوظائف لتسكينهم فيها.

ثانياً: تقسيم الوظائف إلى أنشطة ثم تجميع هذه الأنشطة في هيكل تنظيمي:

لكي نقسم العمل إلى أنشطة لابد وأن نراعي بعض الأمور في الحسبان وهي:

  • الاستفادة من التخصص: أي يقوم بتجميع أوجه النشاط التي تحتاج إلى تخصص معين بعضها ببعض.
  • الحصول على التنسيق: فمثلاً فصل الشراء عن البيع في متجر التجزئة لا يحقق التنسيق وسيكون هناك تعارض واحتكاك، لأن الشراء بعدف البيع ومن الأفضل أن يتم تجميعها في يد شخص واحد. ويجب أن نفصل الشراء عن البيع في مصنع مثلاً، لأنه لايتم الشراء بهدف البيع ولكن بهدف الإنتاج أو التصنيع.
  • ضمان الاهتمام الملائم: فكلما كان النشاط هام فيجب فصله وجعله في إدارة منفصلة. فإذا اعتبر الإعلان غير هام لأمكن وضعه مع أي وظيفة. والعكس صحيح.
  • تسهيل الرقابة: فمثلاً السجلات التي تراقب حركة النقدية فيفضل أن تكون بإدارة غير إدارة الخزينة أو تكون العمليات التي تحمل طابع واحد من مسئولية شخص واحد كالنقل والتخزين لأن مسئوليتها هو إيصال البضاعة إلى المستهلك. أو كأ، توضع جميع العمليات التي تتم في طابق واحد توضع تحت إشراف شخص واحد.
  • خفض التكاليف: إن إنشاء إدارة لكل نشاط يتطلب أموالاً طائلة لذلك يجب مراعاة تجميعها لا لأنهامرتبطة فقط، وإنما لخفض التكاليف مثل عمليات البيع النقدي والبيع بالتقسيط.
  • الظروف وطبيعة العمل: يجب تقسيم العمل ودمج الوظائف كما اتفقنا، ولكن هل هناك شخص يستطيع القيام بها منفرداً، كالبيع والنقل والتخزين والإعلان، فلا أحد يستطيع القيام بكل هذه الوظائف. كما قد يتم تجميع الأعمال غير التناسقة لمجرد أن بعض هذه العمليات لا يكون عملاً كافياً لشخص واحد كإدماج المبيعات مع الخزينة مثلاً.
  • خدمة الأنشطة: فقسم النقل يخدم الإنتاج والتسويق، أو قسم بحوث التسويق أو خدمة المكاتب فهل ننشأها لمفردها أم في قسم يتم خدمته

ثم نأتي إلى المرحلة الثانية وهي تقسيم العمل، ونستطيع تقسيم العمل بعدة طرق:

  • أولاُ حسب العمل:

يمكن تقسيم العمل على أساس عمليات الشراء والإنتاج والتسويق، وهي تساعدنا في التخصص والإشراف على كل نوع من العمليات، ولكن يعيبها صعوبة التنسيق في حالة تعدد السلع أو المناطق أو المراحل التي تمر بها السلع وبالتالي صعوبة تحديد المسئولية.

  • ثانياً حسب السلعة:

وهي تساعدنا في التخصص والتنسيق الكامل بين العمليات المختلفة كالشراء والإنتاج والتسويق، كما أنها تحدد المسئولية وخاصة بالنتائج التي يتم الوصول إليها، ولكن عيبها هو صعوبة الحصول على مديررين لديهم القدرة الكافية في كل عمليات المنشأة، وصعوبة التنسيق بين الشراء للإدارة، والشراء للمنشأة في حالة تعدد السلع التي تقدمها المنشأة.

  • ثالثاً حسب الموقع:

وتساعدنا في إلمام المديرين بالمعلومات الدقيق مما يساعدنا في عملية اتخاذ القرار، كما يساعد في عملية التنسيق في الموقع الواحد، وبالتالي سهولة الرقابة، كما إن هناك بعض العيوب وتتمثل في إساءة المديرين في استخدام سلطتهم واتباع سياسات في الموقع تخالف سياسات الموقع الآخر أو المركز الرئيسي.

  • رابعاً حسب المرحلة:

كمصنع للسيارات مثلاً (كقسم التجميع والتصنيع ) ويساعدنا ذلك في زيادة التخصص وسهولة عملية الإشراف، ولكن يعيبه صعوبة التنسيق بين المراحل المختلفة، وإذا حدث خطأ في مرحلة ينعكس على باقي المراحل.

  • خامساً حسب الوقت:

فإن كل مشاكل هذا النظام تتعلق بالإشراف والسلطة، حيث سيكون المشرفين في العمل مع عدم وجود مديري الإدارة العليا والوسطى. فيجب على المدير أن يسأل نفسهإلى أي مدى يكون العمل الإضافي مستقلاً، وما هي العلاقات التي تنشأ بين المشرفين وبين المديرين في الأعمال الإضافية.

  • سادساً حسب العملاء:

مثل حريمي ورجالي، أو أسعار رخيصة أو غالية ، وهي توفر الوقت والراحة للعميل، ولكن عيوبها: هو عدم التماثل في المعاملة مع العملاء، كتخفيض الأسعار.

  • سابعاً المركب:

وهو حسب طبيعة المنشأة

ثالثاً: تحديد المسئوليات لمختلف المناصب:

 مرت تحديد المسئولية بثلاث طرق نوردها فيما يلي:

  • الوصف التقليدي:

هو وصف لأعمال كل منصب وحدود سلطاته في ورقة مكتوبة بشكل عادي، ولكن هذه الطريقة بها الكثير من العيوب منها:

  1. هناك عموميات تشترك في كل المناصب (كتفسير، وشرح وتقديم التقارير والتنسيق...)
  2. هناك كلام وعبارات عامة غير محددة ككلمة (متابعة)
  3. عدم ربط هدف أو رسالة المنشأة بهدف كل منصب.
  4. إن وضع التوصيف في المسوعة تحمل معها بذرة تحطيمها لكبر حجمها، وبالتالي الملل منها.
  • مصفوفة الاختصاصات:

 

رئيس الإدارة

الإدارة المالية

التسويق

 

مجلس الإدارة

رئيس مجلس الإدارة

م. رئيس مجلس الإدارة

مدير العلاقاات العامة

مدير المالية

مدير الحسابات

مدير الخزينة

مدير التسويق

 

وضع الأهداف العامة

1

X

7

 

5

 

 

5

 

اعتماد المنظمة العامة

1

X

6

6

5

 

 

5

 

مراجعة العمليات

1

X

 

 

7

 

 

7

 

اعتماد خطط التوسيع

1

X

 

6

5

 

 

5

 

الرقابة على العلاقات العامة

1

X

 

5

 

 

 

 

 

القيام بالدراسات التنظيمية

 

1

X

 

5

 

 

5

 

 

X: عمل ينفذ                           1: إشراف عام                  2: إشراف مباشر.

3: إشراف نع التنسيق           4: اتخاذ قرار في موضوع معروض

5: يجب أخذ رأيه                       6: يجب إخطاره

                     7: يطلب حضوره لتبادل وجهات النظر

  • مصفوفة النتائج:

إن بطاقو وصف النتائج تركز على ما يجب أن يقوم به صاحب المنصب، وهو مسئول عن تحقيق النتائج الواردة فيها.

بطاقة فاعلية منصب: مدير مبيعات

الغرض الرئيسي: تدعيم مركز الشركة التنافسي في المبيعات

مجالات النتائج

معايير الأداء ومقاييس النتائج

المعلومات المطلوبة للرقابة

التنبؤ بالمبيعات

تنبؤات 75% من المنتجات تكون في حدود 90% أو 110% من المبيعات الفعلية، وتنبؤات الـ 25% الباقية تكون في حدود 50% من المبيعات الحالية

تحاليل المبيعات الشهرية

حجم المبيعات

تحقيق هدف المبيعات (1000) وحدة شهرياً

تحاليل المبيعات الشهرية

ربحية المبيعات

هامش الربح لايقل عن 40% للمنتج أ

تحاليل تكاليف المبيعات

الأسواق الجديدة

جذب (...) عميل جديد خلال ستة أشهر

سجللات الطلبيات والعملاء

المركز التنافسي

بالنسبة للمنتج (أ) تحقيق 20% من إجمالي المبيعات لكل الشركات لنفس المصنف

الطلبيات الشهرية + إحصائية وزارة الصناعاة

ونضع في هذا الجدول أي تحسينات أخرى مطلوبة لتحقيق الأهداف وبرامج العمل المطلوبو القيام بها، ومواعيدها، ثم النتائج التي تحققت.

وعلى أساس النتائج وأسباب الانحرافات بين النتائج المستهدفة والمحققة، نضع نظام المكافآت والحوافز والترقيات، وحتى الخصومات.

وإليك بعض الخلاصات ذات العلاقة بالموضوع:

  • الدليل الإرشادي لبناء فرق العمل: نصائح وأساليب وقواعد للفرق الفعالة، العدد: 61 من سنة 1995 تموز (يوليو(
  • فن الأداء: أسرار السلوك الفعال، العدد: 422 العدد الرابع عشر من سنة 2010 تموز (يوليو(

  • دليل المدير إلى العالمية: ستة مفاتيح للنجاح في عالم متغير، العدد: 53 من سنة 1995 آذار (مارس(

  • القيادة الموقفية، العدد: 646 العدد الثامن والعشرون من سنة 2018 تشرين الثاني (نوفمبر)

  • الذكاء الإداري: إعادة النظر في تطبيقات الإدارة ونظريتها، العدد: 231 من سنة 2002 آب (أغسطس)

  • مبادئ الإدارة العلمية، العدد: 647 العدد التاسع والعشرون من سنة 2018 تشرين الثاني (نوفمبر)

  • البرنامج العملي لكتابة الخطة الاستراتيجية، العدد: 152 من سنة 1999 نيسان (أبريل)

  • ما هي الاستراتيجية: هل هي ثورة جديدة؟، العدد: 112 من سنة 1997 آب (أغسطس)

  • صعود وسقوط التخطيط الاستراتيجي: العدد: 39 من سنة 1994 آب (أغسطس)

  • عودة الاستراتيجية: الاستراتيجية أبعد وأقرب مما تتصور، العدد: 307 من سنة 2005 تشرين الأول (أكتوبر)

  • خطة الساعة الواحدة لاستراتيجية نمو رائدة : كيف تعمل الخطة السريعة المركزة والموجزة كالمعجزة، العدد: 489 العدد الخامس عشر من سنة 2012 آب (أغسطس)

  • ابدأ من النهاية: التخطيط بالهندسة العكسية لتعظيم وتسريع نمو الأعمال، العدد: 505 العدد الرابع من سنة 2013 نيسان (أبريل)


للاطلاع على مزيد من الاجابات التفصيلية لسؤالك يمكنك الدخول على الاعداد التالية
الدليل الإرشادي لبناء فرق العمل
فن الأداء
دليل المدير إلى العالمية
القيادة الموقفية
الذكاء الإداري
مبادئ الإدارة العلمية
البرنامج العملي لكتابة الخطة الاستراتيجية
ما هي الاستراتيجية
صعود وسقوط التخطيط الاستراتيجي
عودة الاستراتيجية
خطة الساعة الواحدة لاستراتيجية نمو رائدة
ابدأ من النهاية
مع تحيات
إدارة الاستشارات والتوجيه
Coaching
بقيادة : نسيم الصمادي
www.edara.com

شادي الخطيب

بتاريخ 22/12/2021