الأعداد المجانية

1340#

قياس أثر برامج تدريبية

ماهي الخطوات العملية والعلمي في قياس أثر مجموعة من البرامج التدريبة؟ وهل هناك كتاب يتحدث بشكل مفصل عنه؟ شكراً لكم

الإجابة

عميلنا العزيز

السلام عليكم رحمة الله وبركاته

نظرا للمغالاة في تمويل البرامج التدريبية على  حساب أنشطة المؤسسة الأخرى، يتعذر على المؤسسات تحديد العائد الحقيقي للتدريب دون استخدام أدوات تقييم فعالة وبذلك جهود كبيرة فيه هذه العملية؛ يضاف إلى ذلك اعتبار مديري ومنسقي التدريب شركاء فعليين لكي يتسنى تحقيق أهداف التدريب، وتتمكن المؤسسة من توصيل أفضل منتجاتها وخدماتها لعملائها. فمثلا عندما يستوعب مندوبو المبيعات جوهر عملهم من خلال برنامج تدريبي فعال، فإنهم سيحققون الأرقام البيعية المنشودة. هذا ويشير المراقبون إلى ضرورة توفر ثلاثة شروط لجعل المدربين شركاء فعليين:

  1. تحقيق التكامل بين التدريب وبقية برامج تطوير الأداء، وبين الإطارين الاستراتيجي والتشغيلي للمؤسسة.
  2. توفير عملية تقييم وافية ومكتملة الأركان لوصف وشرح إسهامات إدارة الموارد البشرية ودورها في التنمية وإرساء دعائم تحمل المسؤولية وتقبل المحاسبة.
  3. تعزيز علاقة الشراكة مع كبار المديرين الذين تعتبر مواقفهم ووجهات نظرهم بمثابة الحكم النهائي على نجاح التدريب من عدمه. فإن اقتنعوا بالتدريب دعموه، وإن خاب أملهم به، رفضوه.

ويعتبر القياس والتقييم من الأدوات الضرورية لبناء ثقافة مؤسسية تقوم على مخرجات التدريب.  فلكي يتسنى الحصول على أدلة تحمل المسؤولية وتقبل المحاسبة في النشاط التدريبي، يجب قياس ومراجعة وتقييم البيانات المتعلقة بهذا الجانب، واعتبارها جزءا من الاستثمار في البرنامج التدريبي

التقييم                          

وتتضمن هذه المرحلة تقييم فعالية التدريب لبناء الثقة في أداء الموارد البشرية وقدرتها على إحداث تغييرات ملموسة على مستوى الأداء الفردي والمؤسسة باستخدام التدريب.

إن انتهاء البرنامج التدريبي يمثل بداية مرحلة قطف الثمار وحصول المؤسسة على عائد الاستثمار، كما إن الكثير من المؤسسات لا تولي موضوع تقييم العملية التدريبية اهتماماً كافياً، وتعتقد أن دورها قد انتهى باختتام البرنامج التدريبي وعودة الموظفين إلى مواقعهم الوظيفية، غير مدركين أن التدريب بحد ذاته وسيلة لتحقيق الأهداف وليس هدفاً بحد ذاته.

نماذج تقييم النشاط التدريبي

ظهرت نماذج عديدة لتقييم التدريب منذ خمسينيات القرن الماضي، ولا يمكن الجزم بفعالية أي نموذج على غيره. ونماذج تقييم التدريب تنقسم في مجملها إلى قسمين رئيسيين:

  • القسم الأول: يعنى بالنماذج التي تنتهج التسلسل في مراحل التقييم
  • القسم الثاني: يعنى بالتقسيم الشامل

القسم الأول في مراحل التقييم

أولاً نموذج كيرك باتريك:

من أشهر النماذج المعروفة في مجال تقييم التدريب نموذج المستويات الأربعة للبروفيسور "دونالد كيركباتريك" الذي قام بنشره عام 1959 عبر سلسلة من المقالات نشرها في الولايات المتحدة الأمريكية، وقد تم تجميع هذه المقالات لاحقاً في كتاب قامت بنشره الجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير (ASTD) عام 1975.

نموذج كيركباتريك للتقييم على قياس المستويات الأربعة التالية:

  • رد فعل المتدربين Reaction: قياس نتائج تقييم المتدربين الأولي للبرنامج والمدرب.
  • التعلم Learning: قياس مقدار المعرفة والقدرات والمهارات المكتسبة.
  • السلوك Behavior: قياس مدى التحسن الملموس الذي طرأ على السلوك والقدرات والتطبيق.
  • النتائج Results: قياس الآثار المترتبة على تطور أداء المتدرب والتي تنعكس على بيئة العمل.

 إن هذه المستويات الأربعة معتمدة لتقييم فاعلية البرامج التدريبية، علماً بأن تطبيقها يزداد تعقيداً وتكلفة خلال عملية الانتقال عبر مستويات القياس الأربعة.

  • ردود الفعل:

المقصوود به قياس مدى رضا المتدربين من خلال مشاركتهم في البرنامج التدريبي ويكون في هيئة استبيان عام يقدم للمتدرب في آخر البرنامج التدريبي مباشرة، ويسميه بعضهم الصفحة السعيدة ((Sheet Happy  أو صفحة الابتسامة ((Sheet Smile  لأنها تقيس مدى رضاء المتدربين عن البرنامج ويقيس ردة الفعل العامة للمتدربين نحو البرنامج التدريبي بصورة شاملة، ويسمى هذا المستو بالتفاعل ((Interaction، وأهم المعايير التي يتم السؤال عنها:

  • الجو العام للتدريب من حيث: سعة القاعة، والبيئة المحيطة، ومدى توفر وجودة الوجبات والمشروبات وما يماثلها
  • المدرب من حيث: تمكنه من إيصال المعلومة، وكيفية تعامله مع الأدوات التدريبية والتكنولوجيا الحديثة في تقديم التدريب، والأسلوب العام في التقديم.
  • المادة العلمية من حيث: سهولة استيعابها ومدى توافقها مع الأهداف العامة للبرنامج وما إذا كانت قد أكسبت المتدرب شيئا جديدا، وغيرها.
  • التعليم:

وهو قياس ما تحصل عليه المتدرب خلال حضوره البرنامج من علم والذي يتمثل في أية معارف أو مهارات أو اتجاهات أو سلوكيات، أن هذا المستوى هو التالي للمستوى السابق لأنه أصعب من حيث القياس وإعداد الآليات الخاصة بالتقييم والطريقة المثلى لقياس مدى التعلم هو من خلال: اختبارات مركزة ويراعى في تصميمها مناهج وأسس علمية، وتكون هذه الاختبارات بعد البرنامج مباشرة ويتم قياس الاستيعاب العام بعد رجوع المتدرب إلى عمله.

إرشادات لتقييم التعلم:

  • استخدام مجموعة المراقبة الضابطة إذا كان ذلك ممكنا.
  • تقييم المعارف والمهارات والمواقف والاتجاهات (قبل وبعد البرنامج).
  • استخدام قلم الرصاص وورق الاختبارات لقياس المعرفة.
  • استخدام اختبارات الأداء لقياس المهارة
  • استخدام نتائج التقييم لاتخاذ الإجراءات المناسبة للتطوير.
  • السلوك:
  • والمقصود هو سلوك المتدربين من حيث تقبلهم للتغيير وتبنيهم لتطبيق المفاهيم أو المهارات أو الاتجاهات الجديدة والتطويرية التي تم التدريب حولها ومدى قدرة المتدرب على نقل ما تعلمه إلى بيئة عمله.
  • هذا المستوى يمكن قياسه بأدوات وطرق عدة مثل: استخدام المسوحات الاستبيانية للسلوك والمقابلات الشخصية سواء مع المتدرب أو المتأثرين في التعامل معه في نطاق عمله (الرؤساء – العملاءالزملاء).
  • تتم هذه العملية بعد انتهاء البرنامج التدريبي حتى يتسنى للمتدرب استلهام الكيفية الصحيحة لتطبيق ما تم تعلمه
  • يقاس بعد ذلك إحصائيا للحصول على معلومات وإيجاد مقارنات قبل وبعد التدريب.

أرشادات تقيمم السلوك:

  • استخدام مجموعة المراقبة الضابطة إذا كان ذلك ممكنا
  • إعطاء وقت كافي لإحداث التغيير في السلوك والتطبيقات لتأخذ مكانها
  • تقييم قبل وبعد البرامج إذا كان ذلك عمليا
  • الدراسة الاستقصائية و/أو مقابلة واحدة أكثر مع كل مما يلي: المتدربين، المشرفين، أي شخص يمكن أن يلاحظ سلوك المتدرب
  • تكرار التقييم في الوقت المناسب
  • النظر في التكاليف مقابل الفوائد.
  • النتائج:

هو قياس النجاحات التي انعكست من خلال نجاح التقييم في المستويات الثلاث السابقة بالمؤسسة وهل حققت نتائج من خلال إيفاد المتدربين للتدريب، ويرى باتريك أن كيفية قياس النتائج المترتبة على التدريب يجب أن يعطى أهمية ويعد المحصلة النهائية لنجاح المستويات الثلاثة السابقة.

لذا فالصعوبة فيه أكبر من المستويات السابقة من حيث كيفية التقييم وعمقه. وتتأثر هذه النتائج بنوع التدريب وطبيعة عمل المتدربين والمستويات الوظيفية لهم وغيرها من الخصائص، ويتم القياس من خلال الأنظمة المعتادة للإدارة والتقارير المقدمة.

ثانياً: المستوى الخامس قياس العائد على الاستثمار في التدريب

بعد قيام "كيركباتريك" بوضع هذا النموذج لقياس فاعلية التدريب، أشار عدد من المفكرين ومن ضمنهم Jack Phillips) ) إلى احتمالية وجود مستوى خامس يسمى العائد على الاستثمار (ROI)، وهذا المستوى يمكن تضمينه في المستوى الرابع لنموذج كيركباتريك والذي يشير إلى قياس الآثار المترتبة على تطور أداء المتدرب على مستوى المؤسسة وبيئة العمل.

العائد على الاستثمار في التدريب

=

مجموع الفوائد

X100%

مجموع التكاليف

معادلة احتساب العائد على الاستثمار:

إن محاولة قياس العائد على الاستثمار قضية خلافية ومهمة صعبة في ظل المعايير المطلقة والنتائج التي يصعب احتسابها مالياً وكمياً؛ حيث يعتبر احتساب العائد على الاستثمار بقياس المنافع المتحققة من التدريب مسألة شائكة، ولكننا نستطيع طرح العديد من التساؤلات حول المنافع المتحققة لاحتساب العائد المتحقق من الاستثمار في التدريب:

1.هل تحسنت معنويات الموظفين؟

2.هل انخفضت مستويات الضغط التي يعاني منها الموظفون؟

3.هل انخفض معدل الدوران الوظيفي؟

4.هل تحسنت إدارة الموظفين لوقتهم خلال ساعات الدوام؟

5.هل أصبح الكادر الوظيفي مؤهلًا للقيام بالمهام المطلوبة بمستوى متميز؟

إن الإجابة على جميع التساؤلات المذكورة أعلاه قد تعتبر قياساً للعائد على الاستثمار، ولكن ربط هذه التغييرات الإيجابية بسبب واحد مثل التدريب يعدّ غالباً أمراً مستحيلاً. عند الغياب المطلق للبيانات الكمية، يجب إيجاد مصدر آخر يزود المعنيين بمعلومات وبيانات مفيدة كمؤشرات تصورية، على سبيل المثال:

  • بعد إيفاد الموظفين في برنامج لتطوير المهارات التسويقية، فإن زيادة المبيعات مؤشر لنجاح البرنامج التدريبي.
  • بعد تنفيذ برنامج مكثف في التطوير الإداري، فإن زيادة الترقيات الوظيفية ستكون مؤشرًا لنجاح البرنامج وعائدًا ممكن القياس.

أمثلة على بعض المؤشرات الدالة على العائد على الاستثمار بشكل غير مباشر:

أداة القياس

آلية الاحتساب

نسبة مصاريف التدريب السنوية من مجموع الرواتب السنوية

مصاريف التدريب السنوية/مجموع الرواتب السنوية

معدل كلفة تدريب الموظف خلال العام

مصاريف التدريب/عدد الموظفين الذين تم تدريبهم خلال العام

معدل ساعات التدريب للموظف الواحد

مجموع ساعات التدريب التي تم تنفيذها خلال العام/عدد الموظفين الذين تم تدريبهم خلال العام

نسبة الموظفين الذين تم تدريبهم خلال العام

عدد الموظفين الذين تم تدريبهم خلال العام/عدد الموظفين الكلي في المؤسسة

ثالثاً: نموذج باركر

قدم تي باركر في كتابه الذي أصدره في عام 1973 بوضع نموذج يماثل نموذج كيرك باتريك إلى حد كبير ولكنه أضاف إليه البعد الخاص بالأداءالجماعي، والمستويات التي حددها بالآتي:

  • رضا المتدرب:

وفيه يتم تقييم ردود فعل من حيث مستوى رضا المتدرب عن البرنامج التدريبي من خلال محتويات البرنامج وطرق وأساليب التدريب وغيرها. فهو يحاكي المستوى الأول في نموذج كيرك باتريك ويتم هنا استخدام أسلوب الاستبانة المعتادة أو المقابلة الشخصية لقياس هذا المستوى.

  • المعرف المكتسبة للمتدرب:

يكشف هذا المستوى المعارف والمهارات التي اكتسبها المتدرب من خلال البرنامج التدريبي، حيث أن هذا التقييم يقرر نوعية الحقائق والأساليب أو المهارات التي استوعبها المتدرب وذلك عن طريق إجراء اختبار للمعلومات قبل وبعد البرنامج لقياس الفارق في المعرفة المكتسبة. وهذا المستوى الذي يماثل المستوى الثاني في نموذج كيرك باتريك.

  • الأداء الوظيفي:

يتعلق هذا المستوى بتقييم تحسن الأداء الوظيفي للمتدرب من خلال عدد من المؤشرات الخاصة منها: تاريخ العمل ونوعيته والتوقيت وتوفير النفقات والتغييرات الحاصلة في السلوك وغيرها، ويبين باركر أن أسلوب الملاحظة والمعاينة الدقيقة للسلوك مؤشرات الأداء تمكن من تقييم التدريب في هذا المستوى بشكل كبير.

  • أداء المجموعة:

يهتم هذا المستوى بتقييم أثر التدريب على المجموعة، أي المجموعة الوظيفية وعلى المنظمة بصورة أشمل، وهذا المستوى يصعب تطبيقه لبعض العوامل التي تؤثر في المجموعة ذاتها شخصية كانت أم عملية.

رابعاً نمذج هامبلين

وضع هامبلين في عام 1974 نموذجا على غرار المستويات التي وضعها كيرك باتريك، ولكنه جعلها في خمس مستويات وليست أربعة وهي:

  • ردود الفعل:

وفيه يتم تقييم ردود فعل المتدرب نحو التدريب الذي تلقاه، وهذا المستوى يحاكي  مستوى التقييم الأول لدى كيرك باتريك ولكن الفرق أن هامبلين أشار إلى إجراء التقييم أثناء البرنامج وبعده مباشرة وفي وقت لاحق.

  • التعلم:

وفيه يتم تقييم للتطور الذي يحصل عليه المتدرب من حيث المعارف والمهارات والاتجاهات، وهذا المستوى كذلك يحاكي مستوى التقييم الثاني لدى كيرك باتريك ولكن هامبلين يبين أنه يمكن القيام بتقييم التعلم قبل وبعد البرنامج.

  • السلوك الوظيفي

وفيه يتم تقييم لدى تأثير التدريب على المتدرب من خلال أداءه الوظيفي ومدى تغييره نتيجة للتدريب، بمعنى آخر، قياس مدى قدرة المتدرب على تطبيق ما تعلمه  وترجمه إلى سلوك في بيئة عمله، ويؤكد هامبلين على ضرورة إجراء تقييم السلوك الوظيفي قبل وبعد البرنامج.

  • الأداء التنظيمي:

يتم قياس مدى تأثير التدريب على الجهة التي يتبع لها المتدرب أو مجموعته وتحليل أية منافع متحصلة جراء ذلك وخصم التكاليف منها للتأكد من مدى المصداقية في جدواه، أي قياس التغييرات التي أحدثها التدريب على الأداء التنظيمي بصورة شاملة.

  • القيم النهائية

المقصود هنا هو إلى أي مدى تأثرت ربحية أو استمرارية املؤسسة جراء التدريب. كما يقصد به النتائج الأخر التي لم يتم قياسها من خلال مستويات التقييم السابقة مثل: القيمة الاجتماعية للتدريب أومدى إسهام التدريب في إسعاد المتدربين وتحقيق أهدافهم الشخصية، وهذا المستوى يصعب قياسه لوجود العديد من العوامل التي تتداخل مع التدريب في تحديد هذا المستوى.

القسم الثاني: التقييم الشامل

يعتمد هذا القسم على وصف تقييم التدريب بأنه عملية متكاملة وشاملة بدءا من تحديد الاحتياج التدريبي وحتى الانتهاء من قياس العائد على الاستثمار في التدريب، ويجري كل ذلك تحت مبدأ رئيسي وهو الإتقان في إنجاز كل خطوة من عملية التقييم حتى يتم التيقن من صحة نتائج التقييم. والنماذج قليلة ومثال عليها نموذج سايرو

نموذج وورد وبيرد وراكهام – سايرو CIRO

يعد النموذج الذي وضعه كل من Warr و Bird و Rackham في عام 1979 من النماذج الشائعة التي تبنت الشمولية في التقييم وذلك بالنظر على تقييم التدريب على أنها عملية متكاملة وأطلق عليها اسم (CIRO).

مستويات التقييم لدى Patrick Kirk :

  • قياس مستوى ردة الفعل
  • قياس مستوى التعلم
  • قياس مستوى التطبيق أو التغيير في سلوكيات العمل
  • قياس الأثر النهائي (النتائج).
  • ردة الفعل

الأساليب والأدوات المقترحة:

  • مدخلات شفوية من المتدربين
  • استمارات لقياس ردة فعل المتدربين توزع في نهاية البرنامج التدريبي ولا يتم ذكر أسماء المتدربين على الاستمارة.
  • مقابلات مع عينة من المتدربين خلال أيام التدريب
  • تغذية رافدة من المشرفين على التدريب

الهدف:

  • يعطينا تغذية رافدة تساعد على تقييم البرنامج ومضمونه وعلى تطوير اقتراحات لتطوير الوضع مستقبلا.
  • تعطي للمتدربين معلومات ومؤشرا أن المدرب موجود لمساعدتهم على أداء عملهم بشكل أفضل، فإذا لم تقم إدارات التدريب بهذا التقييم و كأنها تقول للمتدربين نحن نعرف ما تريدون ولكن نحن فقط نقررما تريدونه.
  • إن التقييم الآول يعطينا معلومات كمية يمكن استعمالها لتأسيس معايير لتطوير أداء الموظفين في المستقبل.
  • إن هذا النوع من التقييم يسهل القيام به ومعظم المدربين وإدارات التدريب تكتفي به.
  • التعلم

الأساليب والأدوات المقترحة:

  • ملاحظة تطبيق المهام التي يؤديها المتدربون خلال فترة التدريب.
  • اختبارات كتابية.
  • نقاشات مستهدفة مع المتدربين حول محتوى التدريب
  • اختبارات شفوية
  • تقييم المتدربين الذاتي للتعلم
  • تحليل واجبات ومنتجات وخدمات المتدربين

الهدف:

  • مستوى المعرفة التي لدى المتدربين في موضوع التدريب قبل انعقاد التدريب.
  • قياس مستوى المعرفة التي اكتسبها المتدربون في موضوع التدريب بعد تلقي التدريب.
  • المهارات التي تطورت لدى المتدرب بعد تلقي التدريب.
  • الاتجاهات التي تغيرت لدى المتدربين بعد تلقي التدريب.
  • تغيير سلوكيات العمل (التطبيق)

الأساليب والأدوات المقترحة:

  • ملاحظة أداء المتتدربين في مكان العمل.
  • اختبارات فورية.
  • مقابلات مع المتدربين بخصوص التقييم الذاتي لقدراتهم حول كيفية تطبيق ما تعلموه.
  • تغذية رافدة من مشرفي التدريب بخصوص درجة التطبيق.

الهدف:

  • التعرف على الذي يحدث بعد أن يغادر المتدربون قاعة التدريب.
  • التأثير (النتائج المهائية الأثر)

الأساليب والأدوات المقترحة:

  • تحليل مستويات أداء المؤسسة المستهدفة.
  • تغذية رافدةة تتعلق بالرضا الداخلي والخارجي للأداء.
  • مقارنات الألداء ما قبل وما بعد التدريب.
  • تغذية رافدة من المدراء (إذاكان ذلك ذا صلة).
  • تغذية رافدة من الهيئات العليا في المؤسسة.
  • تغذية رافدة من الموظفين واستطلاعات الرأي العام.
  • تغذية راجعة تتعلق بالتحسن في سياق البيئة الخارجية بشكل عام.

الهدف:

  • هل أسهم التدريب في خفض نسبة دوران العمل؟
  • كم نسبة التخفيض في النفقات التي حدثت نتيجة التدريب؟
  • ما هي الفوائد التي حصلت عليها الملؤسسة على صعيد إدارة الوقت والموارد البشرية؟
  • هل زادت إيرادات المؤسسة؟
  • كم نسبة العائد الوظيفي مقابل الأموال التي تم صرفها على التدريب؟
  • هل قلت شكاوي العملاء والمستفيدين من خدمات ومنتجات المؤسسة؟

ومن أجل إحداث التغيير الإيجابي على مستوى الفرد والمؤسسة ينبغي:

  • أن يعرف المتدرب ماهية وكيفية المهارات التي يرغب في نقلها؟
  • أن يكون مناخ العمل ايجابيا ومناسبا للتغيير
  • مكافأة الشخص الذي يتقبل إحداث تغيير في بيئة العمل.

أنواع بيئات العمل وعلاقتها بتطبيق المعارف والمهارات:

  1. بيئة مانعة: تعني أن المدير يمنع المتدربين من تطبيق ما تعلموه، أو أن القيادة تتعارض مع مضمون ما تعلمه الشخص.
  2. بيئة غير مشجعة: تعني أن المدير لا يقول للموظف المتدرب لا تعمل كذا وكذا، ولكن يفهم ضمنيا أن الشخص إذا غير شيئا سيكون المدير غير راض أو غير مشجع. بالنتيجة لن يقدم المتدرب على تطبيق ما تعلمه.
  3. بيئة محايدة: يتجاهل فيها الملدير أن الشخص قد شارك في التدريب على موضوع ما، فإذا أراد الشخص أن يغير فليغير شريطة أن يقوم بعمله ولا يتعارض معه.
  4. بيئة مشجعة: يقوم المدير بتشجيع المشاركين على حضور التدريب ويشجعهم على تطبيق ما تعلموه أثناء التدريب في بيئة العمل.
  5. بيئة إلزامية: ضمن هذه البيئة فان المدير يعرف ما الذي تعلمه الموظف وكيف سينقل هذه الملعرفة إلى عمله ضمن خطة عمل واضحة، فبعض المؤسسات قد تلجأ إلى توقيع عقد مع املتدربين إلجبارهم على نقل التدريب إلى الآخرين ووظيفة المدير التأكد بأن الموظف يطبق ما يتعلمه

من الواضح أن البيئة في البندين الأول والثاني لا تمكن الملوظف المتدرب من تطبيق ما تعلمه، بينما في البند الثالث فيعتمد التغيير على الشخص نفسه وعلى رغبته في التغيير والتطبيق. بينما حسب البندين الثالث والرابع فان التغير يكون كبيرا ومعتمدا على دعم المدير ورغبة الشخص في إحداث التغيير، وهل يعرف ماذا سيفعل؟ وكيف سيقوم بالعمل؟

من المهم على إدارة التدريب والمتدرب معرفة بيئة العمل وهل هي محفزة على التطبيق أم لا. وهنا ينبغي فهم بيئة العمل لمصممي البرامج لضمان أن المتدربين سوف يطبقون ما تعلموه.

إن إحدى الطرق لخلق مناخ عمل ايجابي هي إشراك المدير في تطوير البرنامج، وتحديد احتياجات الموظفين للتأكد أن برنامج التدريب أعطى المتدربين تطبيقات عمليه ومبادئ وتقنيات. كما أن عملية إشراك المدراء في تصميم برامج التدريب تلقي عليهم مسؤولية متابعة كيف سيتمكن موظفوهم من تطبيق ما تعلموه من معارف وسلوكيات.

ويتم تحقيق النتائج الإيجابية عندما يشارك المتدربون في البرنامج من أجل زيادة الإنتاجية وتحسين جودة العمل، أو زيادة عدد المعاملات المنجزة وتقليل نسبة التسرب والاحتفاظ بالماهب. ولكن في بعض البرامج من الصعب الحصول على نتائج ملموسة ومحسوسة كبرامج التدريب على مواضيع القيادة، الاتصال، الدافعية، إدارة الوقت والتمكين، صناعة القرار، ولكن من الممكن تطوير نتائج ذات صلة بالتوجهات الإيجابية وانعكاسها على تحسين جودة العمل المقدم.

لقد أرفقت لك عددا من خلاصات يجب قراءتهم وهم:

تقييم التدريب: وفقاً لمستويات "كيركباتريك" الأربعة، العدد: 683 العدد الثاني والثلاثون من سنة 2019 تشرين الأول (أكتوبر)

العناوين الداخلية في الخلاصة

  • أهمية التقييم
  • الأسباب الثلاثة للتقييم
  • النموذج الجديد لـ"كيركباتريك"
  • المستوى الرابع: النتائج
  • المستوى الثالث: السلوك
  • المستوى الثاني: التعلُّم
  • المستوى الأول: ردُّ الفعل
  • إعداد استراتيجية تقييم فعَّالة
  • المبادئ التأسيسية لـ"كيركباتريك"
    • النهاية هي البداية
    • عائد الاستثمار هو المؤشِّر الحقيقي للقيمة
    • أهمية الشراكة في تحقيق عائد إيجابي على الاستثمار
    • يجب خلق القيمة وإثباتها
    • سلسلة الأدلِّة المقنعة تبرهن على قيمتك النهائية
  • تقييم ما هو أبعد من التدريب التقليدي في قاعات الدراسة
  • عناصر التقييم المختلط وأدوات العينات
  • اتخاذ القرارات اعتماداً على البيانات
  • استخدام حالات النجاح في تحسين الأداء والنتائج
  • تقارير التقدُّم والبرهنة على قيمة البرامج
  • تجنُّب المآزق الشائعة في التقييم
  • ضع خطَّة عمل تخُصَّك

تطوير التدريب وقياسه بطريقة 6 سيجما: إدارة التدريب والتطوير كنموذج متكامل للأعمال، العدد: 341 العدد الخامس من سنة 2007 آذار (مارس):

العناوين الداخلية في الخلاصة

  • ما هو تصميم نظم التدريب؟
  • 6 سيجما ما هي وكيف يمكنك توظيفها؟
  • المرحلة الأولي: التعريف
  • المرحلة الثانية: القياس
  • المرحلة الثالثة: التحليل
  • المرحلة الرابعة: التصميم
  • المرحلة الخامسة: التطوير
  • المرحلة السادسة: التطبيق
  • حالة دراسية : التدريب الإلكتروني باستخدام 6 سيجما

قياس العائد من التدريب: دليل عملي لرصد المؤشرات الستة الرئيسية، العدد: 328 من سنة 2006 آب (أغسطس)

العناوين الداخلية في الخلاصة

  • الخطوة الأولي: تحديد أهداف التدريب – أسس القياس
  • الخطوة الثانية: وضع خطط التقييم وتوفير البيانات المناسبة
  • الخطوة الثالثة: جمع البيانات أثناء التدريب
  • الخطوة الرابعة: جمع البيانات بعد التدريب
  • الخطوة الخامسة: قياس تأثير التدريب بمعزل عن المؤثرات الأخرى
  • الخطوة السادسة: تحويل البيانات إلى قيم مالية
  • الخطوة السابعة: تحديد تكاليف التدريب
  • الخطوة الثامنة: حساب العائد على الاستثمار (المستوى الخامس للقياس)
  • الخطوة التاسعة: تحديد المدخلات غير المباشرة أو غير الملموسة
  • الخطوة العاشرة: دراسة الآثار والنتائج واستخراج تقارير تبين عمق تأثير التدريب
  • التنفيذ
  • أهمية القياس والتقييم
  • تطبيق مبدأ العائد على الاستثمار على البرامج التدريبية
  • نسبة العائد إلى التكلفة


للاطلاع على مزيد من الاجابات التفصيلية لسؤالك يمكنك الدخول على الاعداد التالية
تقييم التدريب
تطوير التدريب وقياسه بطريقة 6 سيجما
قياس العائد من التدريب

للاطلاع على مزيد من الاجابات التفصيلية لسؤالك يمكنك الدخول على الاعداد التالية
قياس العائد من التدريب
تطوير التدريب وقياسه بطريقة 6 سيجما
تقييم التدريب
مع تحيات
إدارة الاستشارات والتوجيه
Coaching
بقيادة : نسيم الصمادي
www.edara.com

شادي الخطيب

بتاريخ 22/11/2021